没有复购，来过的顾客都是一锤子买卖，不知道是什么原因，干着急没有办法。无数企业这样的抱怨着。

原因要找其实也好找，明摆着的：你和你的员工现在所做的一切，就是不可能产生复购的原因！是企业的言行不让顾客复购！（这里暂时不涉及卖场客流稀少，电商新店没有投流和卖广告等原因）

有人说，你说的是废话。

别急，我给你分析一下看看是不是废话。

第一，低价，很少产生复购。

如果你的企业是低价策略，那么顾客来的时候一定是被低价吸引来的，对不对？

顾客图的是低价，那么他在每次购买时，都是在找最低的价格，没有理由在你这一棵树上吊死，对不对？

众所周知，中国市场中国企业绝对不缺少低价，没有最低，只有更低。

价格低到实在成本划不来的时候，就开始采用无良手段，用降低品质、更换成本更低的原料来降低价格……这个市场里能够产生忠诚度能够产生复购那才是怪了。

在中国市场里，采用迈克尔·波特的低成本战略，没有现实可实施的条件。

因为总有不诚信的企业突破良心底线，在原料上产品品质上掺杂使假，让“成本”更低……

这潭没有最低，只有更低的“低价策略”混水，你是趟不趟？

当然价格太高也不行，复购率会降低，这种情况比较少，不展开讲。

第二，在产品设计、易用性、体验感上差点意思，造成买谁的都一样，没有复购理由。

这里不是指质量，而是指在基本功能满足需求时，有一点或者多点让顾客喜欢难忘的程度。

比如我购买一个电源插线板，质量没有问题，但是美观吗？为什么所有的品牌几乎都一个模样？

插头插入时很紧实，但是，也不要紧到女生插个电源还需要请人帮忙的程度，对不对？

如此这些，你说我下次购买电源插线板时，有必要必须买这个品牌吗？凭什么要到你的店购买你的品牌呢？

复购，是要有理由的呀。

举一个大家可能听过的美好体验。多年之后你下榻之前住过的酒店，服务生像老熟人一样询问您，还住上次住过的×××房间吗？晚上11点，要不要还像原来一样，给您送一份夜宵？

您说，这样的酒店你愿意换别家吗？

第三，竞争激烈。

跟上述第一、第二的问题平行出现的是竞争激烈问题，竞争激烈，对手的营销水平比自己高，一定会导致复购降低。

竞争激烈又分两种，一种是品牌集中度低，行业竞争格局尚未明朗，品牌多而杂，竞争表现看激烈但是实际的竞争水平并不高。

另一种是品牌集中度高，大品牌出现甚至主宰和引领整个品类走向，市场比较平静，不再喧嚣但是整体水平很高，要想在市场中取得一席之地很难。

怎样应对竞争，提高复购率呢？

在竞争的第一种情况里，要抓紧筛选和主打最能够代表品牌认知的“认知产品”，不要分散顾客的注意力，不要一股脑儿地推出过多产品，不要在几个产品上平均使用力量。

首先让认知产品代表品牌，进而让品牌成为品类的代表……这是巨大的行业机会、品类机会，要竭尽全力抢占这个机会。

哪个是认知产品，认知产品、配套产品和周边产品怎么划分呢？请看相关专题文章：

或者请四喜做盘点。

在竞争的第二种情况里，如果有机会有实力成为品类领军者，那么销售和复购将不会成为主要问题。如果没有机会，那么企业的战略应该确定为游击战。

一般来说，在每100家公司中，只有1家应该打防御战，2家打进攻战，3家进行侧翼攻击，剩下的94家都应打游击战。

这里不展开讲，举例说明一下，正确的游击战也可以让复购率提升起来。

比如，你要找到一块小得足以守得住的阵地来做销售，而不是与大公司大品牌在一个市场里抢生意，那样的话你永远活在大公司的阴影之下。

这块阵地可以是地理意义上的“小”，也可以在容量上“小”，还可以是其他方面的“小”，总之是小得让那些大公司难以进攻。

游击队并没有改变战争中的兵力原则（大公司仍然打败小公司），但它尽量缩小战场以便赢得相对兵力优势。

换句话说，就是要成为小池塘里的大鱼。

具体来说比如，提高专业性，就是小。

有些电脑公司选择了专门行业，比如广告业、银行业或商业印刷，然后设计一整套电脑系统，解决只在那个行业出现的问题。

比如，缩小服务人群，也是小。

只服务人群中的有特殊需求的人。

很早以前，所有的香烟品牌男女通吃。万宝路率先聚焦在男性市场，树立了牛仔形象，西部牛仔非常阳刚，是男人中的男人，从而让品牌起死回生。

还有个香烟品牌叫维珍妮，率先定位为女士专用香烟，也获得了成功。

在鞋市场上，以前从来没有一个品牌专门做老人鞋。足力健找到了这个空位，定位成“专业老人鞋”，短短几年时间做到了几十个亿。

其实，你说足力健在防滑功能上与其他产品有什么革命性的创新吗，从来没有，有的是款式、舒适性、防滑防摔等所有能想到的，为老年人准备好了，最大程度地满足老年人的需求。

你看，只服务一部分人，等于把一部分人集中在了一起，复购还会是问题吗？

产品质量、服务质量差的一塌糊涂的，不要在本文讨论范围之内。

找准问题，才能解决问题。让我们和客户一起进步。