处理事情的四个象限

随着互联网行业的发展，对于产品经理要求在不同领域的要求越来越细分，随着产品的成熟度越来越高，从0到1搭建的业务机会变少。

但是，成熟产品上的某项功能、甚至某个标签都要求产品经理的视野覆盖足够全面、对项目有规划、可以快速响应落地。

在这种场景下，对于日常工作的反思或者复盘就能够非常好的帮助我们持续不断的沉淀工作方法跟思路，发现思维的盲点，时刻留意校准产品动作的有效性。

那怎么复盘反思才能让我们更加获益呢？

以下是我日常会使用的复盘结构，希望可以给日复盘的同行一些参考。

一、复盘的四个象限

因为社会对产品的要求越来越全面，参考腾讯对不同层级产品经理的要求，我把每日复盘的框架调整为四个象限：执行力、关系建立、影响力、战略思维四大领域。

在我目前的工作中，对应到的是：工作产出\\项目跟进，合作关系，当天最值得傲娇的一件事，对自己领域之外的涉猎。

这个比较好理解，就是把本季度的核心工作拆解到的项目跟进起来。对于一些新手产品或者刚接触新领域的产品来说更重要的意义在于不走偏。

这个不走偏意味着对目标的时候是不是可能跟目标初衷相违背，也意味着从目标到行动是持续且连续且符合方向的。

至今仍记得一个小故事，老父亲带儿子在大雪天后出去走直线，儿子小心翼翼一直盯着自己双脚，完成时才发现父亲的更加笔直“其实要走成一条直线，最有效的方法不是盯着脚，而是死死盯住前方的目标，才能走出一条直线”。

有很多时候，我们太容易关注眼前的工作要求自己做完做好，却忘记跟目标持续的校准，反而耽误了很多在路上的时间。

产品经理若希望项目可以在推进中尽可能高优的排上，需要善于经营资源，这些资源可能是mentor给提供的，也可能是沟通过程中合作的人，也有可能是跨级leader帮忙介绍的。

无论是哪种关系，如果不是天生的自来熟，就需要培养识人、充分尊重他人、给人提供帮助的意识跟能力，用以经营好个人的信誉，确保后续持续的合作资源跟合作意愿。

而日常真正用在合作沟通的时间只发生在会议或者茶水间的30分钟或1小时，所以复盘跟反思就显得很重要。

真正要做每日复盘的同学可能多大程度上对自己的认知是比较客观的，或者希望自己能够有所进步，这类心理背后的想法可能是“有些待改善的”，“调整后应该更好”。

我想要跟大家讲的是，失败不是成功之母，成功才是成功之母。丑小鸭之所以会成为白天鹅，绝对不是因为它是鸭子中的最丑，根本来说它原本就是天鹅。

所以，一切企图通过失败的教训让自己成长的方案，也许有些视角真的能让我们成长。但成功的经验，我们用起来才会更顺手。关于这部分我会在未来的工作经验中详细介绍原因。

作为一个产品经理，可以试试把自己作为被自己管理的那款产品。如果希望让这款产品有更好的买主，我们要做哪些事情？如果负责了出海业务，语言方面是不是可以作为专业技能之外投入的部分？

如果是电商类产品的某个小领域，我们也可以在公司wiki或者不同部门的工作中学习理解大型企业让一个产品在社会跑通的核心业务模块，服务哪些目标，底层业务逻辑是如何实现的。

如果能够认识直接从事一线的其它部门同学，甚至可以跟他们直接请教日常的工作，然后思考不同业务的价值与彼此利益相关性。

以上是关于为什么要做这四大类的复盘，接下来详细拆解下如何做好这四步复盘。

二、各象限的使用说明

【项目名称】此时推进到的项目阶段

1. 进展状态——核心点在于理解项目所处的阶段与预期相比是否有些delay，后续TODO的时间预期有没有风险，如有TODO要给自己记好跟进的时间跟POC 。
2. 卡点或者难点——这里重点思考在推进过程中让自己一个“激灵”的部分，比如讨论过程中他人的一些idea；探讨过程中差异的声音。这些点的复盘不在于让我们难过产生不好的情绪，也许可能会有。我们要抓住这些信息，再往后深挖，为什么他们有这样的想法？会不会为后续推进有隐患？有没有中间的策略或者planB或者比目前可以触达O的更好的KR？

有了这两个视角，基本就可以保障我们的产出了。当然每个人的实际情况不同，可能在不同业务场景来说，跟进核心工作进度的方式还很多样，也欢迎随时交流。

这部分的复盘，我通常借助盖洛普的工具，对当天沟通过或者熟络的同学做「画像」，他们每个人的优势进行一遍温习，理解他们需要的优势资源、比较忌讳的特质，在后续沟通中让自己保持警觉，满足他们所需，才能顺利推进项目。

• 因为有些人虽然在沟通过程中表现的较为相似，但有的人是为了更完美的完成目标，需要非常明确的评估标准、风险预警才会给出时间排期；
• 而有的人则是天生的审慎思维，他们会把风险前置，预判出错的事情，再做出是否立项开工的定夺。

对于这两种人，前者沟通的时候需要注意时刻保持与他对齐目标，通过目标作为引子来达成项目落地，因为他们是天然的行动者、成事的人，只要目标明确，风险是可以被克服的。

而后者，则要花时间在沟通前把各种风险场景都考虑清楚，沟通过程中保持足够耐心，仔细倾听，充分理解他们问题的背后关注的风险本质，并提供相应的解决方案，不要捂着有可能的风险。

但即便确实出现了没想到的风险点，也不要慌张，尽可能的解释他们疑虑的点，展示出来作为推进项目的人“胸有成竹”的状态非常重要，能否为我们赢得好感。

在这个环节，可以使用一些思维拆解工具，一定要非常具体。

写清楚我在哪个瞬间我觉得太棒了。这件事是如何发生的（客观）？为什么有这个感觉（价值观）？我在此之前做的哪些准备让我产生这种感受（执行力）？有没有尝试跟他人分享这个喜悦（关系连接）？我还会从哪个视角思考这件事，有没有可能给我带来更大价值（战略）？

这件事儿的追溯方法可能跟第一项较为相似，因为领域之外的内容我们未必很熟悉，但是万里执行始于足下，先要让自己想一个问题（目标），然后围绕这个问题去寻找支持点，建构自己的战略思维。

也可以尝试使用迁移的方法，先充分理解自己所擅长的领域，再扩展边界。

举个例子：我过去做内容策略，不过是从账号视角做。账号理解内容怎么做？

从理解问题开始，定义问题，拆解召回点、召回链路（过滤消重）、审核、处置、生效、透传、申诉。那这套原则用在其他业务线呢？比如短视频，是不是这样？当有了这样的想法，可以假设自己就是短视频的策略产品，用这个模式管控看看会不会有啥问题，不同场景需不需要多样？

如果切换视角，不做内容生态管控，而是生态热度，能不能迅速定位热度升温机制，其中有没有规律可循？现有的动作是否可复用？有哪些是漏掉的部分？

以上的复盘每天做的可能性不会很大，如果是周维度做也不是不可以，但每个环节都值得用心思考盘点目标—行动—结果的相关性，在这个过程中也会更深入的认识自己所擅长的、待改进的让自己充分发扬优势，建立自己的个人品牌价值，期待更睿智的你。

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