太钢职工培训网络平台

近日，由用友网络与厦门国家会计学院共同组织的“业财融合高端管理人员培训班”正式开课。此次培训致力于通过产学研共创，服务企业财务管理创新及人才培养，助力企业落地业财融合，走向世界一流。

新钢联集团生产基地新太实业集团财务部长王俏进行主题为国内首个“阿米巴经营”领航者分享——业财融合数智化转型之路的授课。

新钢联冶金有限公司成立于2007年，现已发展成为国内规模较大的集生产、研发、销售、贸易为一体的跨地区、集团化民营铁合金生产企业，主要生产高碳铬铁。公司总部设在山西太原市，在内蒙乌兰察布拥有10家生产工厂，36台炉座。目前在南非和津巴拥有产业园区，今年国内年产产值预计能够达到280万吨，生产规模在国内铬铁行业内排名第一，在全球也是前三的地位。预计明年产值达225亿元。此外，新钢联集团和山西著名国有企业——宝武太钢集团合资建立了80万吨先进高科技的产能基地。新钢联集团在南非购买了一座4,000万吨的铬山，正在津巴布建设铬铁全产业链冶金特区。

“铸就中华铬铁商魂，挺起祖国钢铁脊梁”，新钢联为实现企业愿景，以“修已安人、以义取利”的核心价值观和“矿山+工厂”的定位，发挥内蒙优势，抢抓市场良机，超常发展，循环发展，科学发展，打造绿色生态环保具有国际竞争力的铬铁企业。

为了让学员们深入了解新钢联在智能会计时代的业财融合领先实践，在新钢联集团财务部长王俏女士的带领下，让我们一起认识国内首个“阿米巴经营”领航者的分享——业财融合数智化之路。

新钢联集团财务部长王俏女士

新钢联集团财务部长王俏分为三部分分析新钢联集团在阿米巴经营下的业财融合领先实践。第一部分：阿米巴经营的探索之路；第二部分：阿米巴的系统是如何实现的；第三部分：新钢联的业财融合。

01

阿米巴的探索之路

阿米巴（Amoba）实际上是一种自然界的变形虫，它的特点是适应性强，延续性强。因此日本的经营之圣稻盛和夫把阿米巴（Amoba）的这种特征引入企业经营得到如今的经营模式。

而新钢联集团的阿米巴经营模式主要是以各个阿米巴领导人为核心制订各自的目标，主要目的是调动员工的积极性，让一线的员工积极参与经营，靠阿米巴机制的激励让员工主动提出企业的问题并主动解决。

阿米巴的本质是“量化分权”，具有全员参与，激发内部动力；提高企业效率，达到销售额最大化和成本最小化；降低企业经营风险；灵活多变；适应市场等优势。

纵是这些优点，新钢联集团在阿米巴的探索之路上也经过了很长时间的磨练和进步。从2012年开始阿米巴经营模式，主要解决产品成本控制的问题。2013年开始全国各地的学习，认识到阿米巴的理论，将集团的管理和阿米巴理论相结合，从而从体系上开始建立阿米巴的管理。2014年在生产环节阿米巴推行顺利成功，慢慢扩展到整个公司全面推行阿米巴管理。但是阿米巴管理还是完全依赖于财务人员报表统计，不仅速度慢，领导对信息的把控也不及时。所以经过努力2016年起和用友公司正式合作，开始建立阿米巴应用的信息化系统。通过一年左右的时间，新钢联集团实现阿米巴管理升级。2017至2020年的3年时间，实现阿米巴经营模式与强管控 模式的有效融合。在过程中发现了阿米巴的灵活降本增效，可以激励造富，激发员工的积极性。但因变化因素过多不受控，所以在2020年成立新太实业集团。

此外，在探索之路上，新钢联对阿米巴运行模式实行五步法，首先是切分，对整个集团进行小的阿米巴切分；切分以后要形成闭环，建立我们的内部价值链；通过第三步，预算体系进行指导，“天龙八部”的预算体系也是当时所提出来的；再到第四步进行核算，进行最基础的权责发生制；最终就是激励，分为日激励，月激励，季度激励，年度激励。此外，阿米巴的特点包括构建多级阿米巴组织、内部市场化、市场价与不变价相结合的内部价格体系、管理实现闭环、可视化管理和激励兑现。

新钢联集团通过这些经历和阿米巴的特点共同构成了阿米巴的探索之路，展现了企业在实践中不断探索和完善阿米巴模式，以促进企业的持续发展。

02

阿米巴是怎么在系统中实现的

公司提升的是阿米巴系统：一套业务，两套核算，实现日经营。主要的思路是从业务单据开始，到分析表，达到可追溯。

利润是来源于指标，我们重要指标就是一个利润价值层，各个阿米巴的利润都是可以连查的，比如说新太巴，假如说整体不挣钱，我们可以点进去看哪台炉子不挣钱，AI输入就能分析出来。而系统的内部定价，集团的内部价值链是在系统里以表单的形式实现的。

这是为了实现阿米巴经营的一个跨组织结算——即采即销，所以管理会计设计了跨组织的结算。阿米巴内部价值最主要的就是实现市场价。在这个过程中逐步实现和阿米巴系统。

03

新钢联业财融合的经验

新钢联的业财融合，基本做到L4阶段，做到支持战略，支持经营就支持业务，而财务未来发展的方向是财务AI，做到财务的自学习系统。

站在新钢联集团的角度，业财融合是从四方面来入手的。

第一，成为承接公司战略，保证公司战略落地的支持者。

第二，成为服务价值，价值创造基于风险控制的监督者。

第三，投资者信息的提供者。

第四，做到业务最信赖的伙伴。

而进行业财融合第一步必须做到财务转型，做共享平台的建立，也就是财务共享。所以新钢联集团财务转向第一步是和用友合作，建立了共享平台。第二步建立报表体系，合并不变价与实际价，简化核算。王俏谈到业务结束以后立刻出报表的迅速原因在于预算的制定和机制的运用，不管是阿米巴还是业财融合，机制都是一个重要工具。通过动态调整，让不变价和实际价相互结合，这是业财融合做的第一个机制的运用；之后进行规则优化，因为有各种各样的机制，在它的运行过程中会出现各种各样的问题，在这个过程中不断优化规则；最后是制度引导，预算规则的说明每年运行下来及时进行修订，对各个阿米巴提出来的问题，组织讨论，达成一致进行修订，还有内部定价的补充，其他管理制度的补充。这都属于新钢联业财融合的工作。

所以，机制是阿米巴的法宝，但是灵活是机制的灵魂！

除此之外，业财融合的风险也是需要注重的。风险预警是风险控制的一个重要手段，通过信息化系统建立红黄蓝的预警机制。生成标准值，当指标达到红色警戒，预警是直接送到集团，而在橙色区域是预警，系统直接推送到厂长手上，最后蓝色区域是直接到业务负责人。

风险的另外一方面就是费用控制，根据报销组织、部门、费用项目进行灵活控制，将年度预算费用分解到12个月，进行全年滚动预算，集团领导只需审批预算外费用，减少了审批流程，在进行全年费用分析时可按照预算内和预算外，便于分析。

最后就是自动排队付款。集团和信息化开发了自动排队付款。货物到了，发票开完挂帐之后就列入排队的序列。到期出纳自动推成付款单，出纳看到付款单，审核没问题就会出款，避免了业务人员和供应商的沟通的环节，排队付款是新钢联集团做风险控制的比较好的一个案例。

新钢联作为全球最具竞争力的铬铁生产企业，为了让组织灵活适应市场变化，推行阿米巴经营模式，构建多级的阿米巴组织，以推动内部市场化，经营过程透明化。通过与用友合作构建阿米巴系统，通过信息平台建立，实现日常经营。基于集组织体系、内部价值体系、预算体系、责任核算和激励机制的五位一体阿米巴业财一体化系统，实现业务与财务一体化，整体提升企业运营效率，实现全生命周期管控，充分激发企业活力。

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