沟通视窗四个象限

课程背景：

俗语说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，同时，从2018年开始，中美贸易的摩擦增加，经济出现缓慢下滑，很多企业主和老板都面临如下的困惑：

1、优秀的人才留不住

2、招工难，或者招来的人留不住，不得不委托派遣公司和使用临时工

3、主管习惯强制命令的沟通方式，而当今越来越多人开始很讨厌这种方式

我们主管面临的工作，既复杂又充满困难，经营者（老板们）要求我们不断提高质量、提高生产效率，要做好这些工作并不能只靠机器，最重要的是要靠部属、靠人、靠部属的努力配合和努力。主管，是通过部属来完成工作的。

主管要采用正确的管理方法，能够让我们的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，不是犹豫不决而是心甘情愿地完成共工作。

面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下，我们可以怎么如何摆脱困境呢？

带人带心，学习有效沟通与激励方法。本课程把沟通关键工具，集中到一张卡片上，易懂易做，通过实践运用，能迅速的形成工作技能，有用才有用；同时课程中，与时俱进了增加工作现场中具体的案例，研讨实际案例，反思自己遇到困境，依样画葫芦，从而增强威信及凝聚力，达到让员工积极配合工作，共同完成生产的目的。

课程收益：

●\n明确管理者的角色定位，避免常犯的角色错误

●\n掌握建立良好人际关系的基本要诀，预防和预见问题

●\n掌握员工关系处理四阶段法工具，科学处理遇到人际问题

●\n掌握班组长实际沟通场景（向上报告、向下指令、班前会等）的沟通步骤和技巧

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：管理干部、技术人才

课程方式：

互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程模型：

课程大纲

第一讲：团队建设与管理基础

互动：我们在团队中有哪些基本角色？

一、团队的含义

1. TEAM：原意为两匹或三匹马套在一起拉同一辆车，现在引申为合作、共事、沟通、协助

2. 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体充分发挥团队成员的特点和才能，成员之间相互协同工作，解决问题，达到共同的目标

二、优秀团队的特征

1. 有清晰的共同目标

2. 共同的方法和手段

3. 互补的技能

4. 相互的信任与协作

5. 有效的领导

互动研讨：团队与团伙的差距？

三、管理者在企业中的地位和作用

1. 下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2. 在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3. 在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

四、管理者与上司相处的4个基本要点

1. 让上司知道：主动汇报工作进度

2. 让上司轻松：努力学习上司的语言，了解做事的风格

3. 让上司省事：同样的错误，不要犯3次

问题研讨： 为避免下属犯同样的错误，您有何种管理经验？

4. 让上司有效：不忙的时候，主动去帮助别人

第二讲：建立良好人际关系的基本要诀

一、主管的责任图

1. 主管与部属的关系

1）主管通过部属取得成果

2）主管要活用工作关系

2. 个人差异图

1）主管必须尊重部属的个人差异，设身处地为部属考虑

2）要充分了解部属

二、建立良好人际关系的基本要诀

1. 告诉部属工作情形如何

2. 表现好时及时表扬

3. 对部属有影响的变动要事先通知

4. 充分发挥部属的能力

三、什么是问题

1. 问题的发生类型及对问题状态的把握

2. 问题是目标与现实的差距，是主管必须采取措施的某些事

案例研讨：李明的问题—4阶段法的导入

第三讲：工作关系卡片及四阶段法的解说

一、工作现场问题的解决方法

分析：工作现场问题的解决方法的课题

方法：四阶段法

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

案例练习：张强的问题—4阶段法卡片的运用

二、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

三、掌握员工想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

案例练习：资深员工的问题

第四讲：运用“二级反馈”塑造员工正确的行为

一、常常面对7种员工的类型

1. 没有经验的新人

2. 有工作经验但性质不同的人

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

二、沟通视窗（乔哈里视窗）

1. 沟通视窗的四个象限

1）公开象限：让员工尊重你，而不是怕你

2）隐私象限：正面沟通，避免误解

3）盲点象限：利用反馈看到自身局限

4）潜能象限：不要轻视每一个员工的潜能

2. 管理者要放大自己的公开象限，获得伙伴们的尊敬和信任

三、二级反馈：表扬他，并且说为什么

1. 零级反馈：没有任何反应

2. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

3. 二级反馈：赞美好，并说明理由

案例分享：王主管对同事周工程师的二级反馈

4. 二级反馈的三个关键

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

现场演练：以实际情景，对您的组员练习二级反馈

第五讲：管住嘴（七步走好负面反馈）

导入：BIC负面反馈

一、负面反馈的7个步骤

1. 准备

2. 设定情境

——开门见山，不绕圈子

3. 给予反馈

——运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4. 倾听鼓励

——请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5. 商讨改变

——由对方先提改善对策，万一不会领导再补充

6. 行动总结

——确认并总结对策内容与完成计划

7. 跟进计划

——跟进并落实计划

现场演练：您的下属造成15片的作业报废，您如何做负面反馈

二、非暴力沟通

1. 区分观察和评论

2. 体会和表达感受

3. 找到感受的本质---需要

4. 提出请求

案例练习：销售员李杰和主管的非暴力沟通

第六讲：与上司沟通与工作汇报

一、上司沟通常用技巧

树立正确的观念：清楚谁是大小王，切勿恃才傲物，忘乎所以

二、不同性格上司沟通

1. 力量型（老虎）

2. 活泼型（孔雀）

3. 完美型（猫头鹰）

4. 和平型（考拉熊）

三、上司沟通黄金句型

1. 我们似乎遇到一些情况

2. 我会马上处理

3. ***的主意真不错

4. 我再认真想想，3点之前给您回复，好吗？

5. 这件事情是我的疏忽，我马上纠正

四、接受任务的流程

1. 倾听&记录

2. 检查要点：运用5W2H

3. 复述并确认

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4. 形成初步方案

敖背威4778人济勾通与交流,选修课程,OK四象限是什么 -
弘胥胖13431433112 ______[答案] 是这个吗?把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要.这就是关于时间管理的“四象限法则,

敖背威4778紧急重要四象限先后顺序是什么? -
弘胥胖13431433112 ______ 紧急重要四象限的先后顺序通常是按照以下方式排列的: 第一象限:紧急且重要第二象限:运孝不紧急但重要第三象限:紧急但不重要第四象限:不紧急且不重要这个四象限模型可以帮助人们更好地管理时间和任务,以便更有效地处理工作和生活中的各种事务.例如,哪昌如果一个任务既紧急又重要,那么它应该首先得到处理.如果一个任务不紧急但旁缓稿是重要,那么它也应该得到足够的关注和处理.反之,如果一个任务虽然紧急但不重要,那么它可能需要被推迟或者委托给他人处理.如果一个任务既不紧急也不重要,那么它可能可以被彻底忽略.

敖背威4778有四个象限 分别都是什么值 -
弘胥胖13431433112 ______ 41、什么是象限?每一个象限中坐标值有什么特点? 答:平面直角坐标系将平面分成四个部分,每个部分都叫象限.X轴正方向和Y轴正方向所围成的部分叫第一象限,按逆时针方向分别为第二象限,第三象限,第四象限.第一象限X,Y坐标都是正值;第二象限X为负值,Y为正值;第三象限X,Y都为负值;第四象限X为正值,Y为负值.