螺丝刀比喻人什么意思

当下这个时代，正是处于数字化方兴未艾，以大模型、AI算法为代表的智能化如火如荼的时代。不管是对本身就自带互联网基因诞生并壮大的字节、华为、阿里等大厂而言，还是对于偏实体产业的传统业态大中型企业，乃至以政府机关、事业单位为主导的城市管理、公共服务等领域，“数字化转型”都是被高频提及的热门词汇。

在“数字化转型”这个赛道上，字节等大厂自然是走在了前面，在对企业自身业务和组织的管理与赋能上，已有丰富且成功的实践。但大厂又岂会止步于此呢？这些由最佳实践提炼出并验证过的方法论、工具经过“商业化”的封装后，就是可以抛向市面上作为商品销售，产生实际经济价值的解决方案了。这是大厂在这个赛道上，作为先行者的优势让他们可以担当生产者(供应商)的角色，持续获取经济收益，逐步收回前期投入成本。

而作为消费者的传统业态企业或政府部门，则是可以根据自身情况和诉求，选择一整套成熟的“数字化转型”解决方案(甚至在预算充足的情况下，可以直接让供应商进场完成实施)或者自定义蓝图，基于综合评估或做自主研发的尝试、或外采商用产品或服务。

总之，丰俭由人。

在这样的“数字化转型”浪潮之下，作为产品经理的你和我，皆是漩涡中心的“弄潮儿”。不管你投身于C端、B端还是G端，或者是与我一样的数据端，相信我，你总能在这个大幕中找到自己的位置和剧本。

那么身为“弄潮儿”的产品经理，除了要做好本职工作，管好自己门前的那一亩三分地，若想精进，是需要跳出这个漩涡，站在更高的视角来俯瞰全局的。在全局中，修炼出顶级产品思维。

一、数字化转型的目的

如果说“数字化转型”是一盘大棋的话，那么在落子之前，我们需要先搞清楚一件事：数字化转型的目的是什么？期望达到什么样的目标，是定性的还是可量化的？

首先，关于数字化转型的目的，一言可蔽之：在竞争日益激烈的市场环境下，通过缩小不确定性和优化资源配置等手段，获得差异化的竞争力或先发优势。

似乎有点难以理解，是吗？好的，那说人话就是：把精细化过程管理做到极致，扬长避短，从而发掘出并具备差异化的竞争力，从市场上挣到钱，最好还能少花钱，多挣钱。

明确了这个目的，目标也就清晰了，那么它是可量化的还是不可量化的呢？

我认为，应当是定性目标与定量目标兼具的，而定量目标占大半。说到底，这个目标不外乎可分为三类：

增收

定量：比如一个大型零售连锁超市在数字化转型的赋能下，通过优化商品结构和陈列，调整消费者购物动线等业务策略，预计日均营收额可增加XX万元以上/同比增长30%以上。

定性：完成了核心数据资产的全面盘点和治理，预计可达标数据要素市场交易标准，未来可为企业在数据资产变现方面创收。

增效

定量：通过营销系统内业务流程优化及跨系统业务流打通，将为单个完整的订单生命周期节省XX步操作，预计平均节省用时XX，效率提升YY%。

定性：XX数据看板的上线，将显著提高XX部门和YY部门日常沟通的效率和体验。

降本

定量：XX业务流程的透明化和仓库数据准实时更新预计将为仓库管理和物流节省XX成本。

二、数字化转型的建设误区

接下来，让我们看看，数字化转型中，最容易踩入的误区。

什么叫“乙方思维”？这个比喻很形象：拿着锤子找钉子，拿着螺丝刀找螺丝。也就是说，上来就陷入“我有什么”、“我能提供出什么”这种以“落地”为导向的思维中，这必将造成“画地为牢”，即：我只在“我会”的领域找活儿干，接着就进一步陷入局部实现的细节中。这便是典型的乙方思维，而产品经理想要拥有顶级的全局产品思维，是需要跳出这个桎梏的。更多地需要站在甲方的视角来思考问题，比如当前情境下，现状中暴露出来的问题和痛点是什么？哪个又是高优先，亟待解决的？是否与其他问题有关联性或存在依赖？全面盘点后，体系化地形成“我要什么”的认知，然后再根据需求和布局去找锤子和螺丝刀。甚至，如有必要，没有现成的锤子和螺丝刀，那就量身定制一个出来。

这里就涉及到一个底层逻辑：比“如何做”更重要的是，先想清楚“做什么”和“为什么做”。

类似的逻辑在生活和处世哲学上也有所体现。比如，在与人的沟通中，若你懂得从“他为什么这么说”的角度去思考和对话，效果大概率会比仅仅只在意“他说了什么”来得更好。所谓“透过现象看本质”，不外如是。

自嗨也是很容易就跨入的另一个“热门”误区。

自嗨这种现象一般是在这样的项目模式下形成的：基于要解决的问题场景和诉求，从同行业或跨行业找类似的项目案例或实践，并进行“自以为是”的复刻或改良，之后即着手落地。最后发现，与实际的业务场景和用户需求相去甚远，并不能够对达成业务目标有什么具有说服力的帮助，亦或者对应业务部门的用户并不愿意去尝试学习/使用，在运营上存在推不动的困境。

为什么会造成这样的情况？

1. 缺乏管理层的倾力支持；
2. 与企业战略、业务目标未做好对齐与一致性深度匹配。

如何避免？

1. 尽可能争取到管理层最大力度的支持，在立项之初即为项目站台。
2. 在仔细研读企业战略、业务策略(含目标)的基础上，再做可匹配的技术架构、数据架构等设计，项目/技术目标与业务目标一定是要能够呼应上的，并且要与业务部门拉齐目标，战果同享，风险共担。方式方法包括但不限于：绩效考核捆绑、成立联合专项组等。

三、数字化转型的三大核心

如果说数字化转型能成功推行的第一位要素，一定是“组织”，而不是“产品”或其他。一切开始的前提都是“组织先行”。其实这个很好理解，不管干任何事，主体都是人，你得先把人给组织起来，明确一个共同的目标和愿景，先做到“统一认知，上下同欲”，才会有接下来的事。

这个组织的建立，势必会有一个牵头的人。而这个人，要么是整个数字化转型项目的负责人，要么是背后为这个负责人背书或站台的管理层人员(一般为执行总裁或副总裁)。

至于这个组织要把哪些人拉进来，如何明确职责、权利和分工，这又是另一门学问，当具体问题具体分析了。比如，在华为和美团这类大厂，为了做好数据治(管)理，由管理层牵头成立数据管委会这样的组织，赋予职权，来建立和推动数据在企业内的规范化和应用。

接下来再来说说第二大核心——产品。

说到底，产品本质上就是业务目标的技术化体现和服务化支撑。我们评判数字化转型中的某个产品有没有价值，不是依据它本身的PV/UV，跳出率等指标来体现的，而必须是间接地去看业务价值的体现，或者说，对业务价值实现的帮助/加成有多少，这才能反映产品价值。

请牢记一点，产品本身并非空中楼阁，产品价值的体现一定是与业务绑定的。

根据业务目标的类型，我们也可以对承载这些目标的产品进行如下分类：

增收

为了实现某个业务的增收目标，在产品上需要做哪些事？

比如商品加购、商品下单、订单处理、物流发货等，那么是否需要做一个以订单为中心的订单管理系统？

希望通过优惠券发放的形式，盘活沉默用户，提升客单价，基于一系列的促销活动及最终的成本收益计算等诉求，是否需要增加建设营销系统与订单管理系统打通？或在订单管理系统中增加活动相关管理模块？

增效

为了让某某业务流程合规，需要做哪些流程优化和规范工作？

降本

对于需要铺大量人力完成的简单重复性工作，考虑是否能用自动化工具代替？

赋能业务，赋能管理

赋能业务的典型应用，如知乎、小红书等的内容推荐系统，京东等的商品推荐系统。赋能管理的如各企业经营驾驶舱、管理看板等。

赋能生态

随着国家数据局的成立及数据要素市场化的加速推进，可基于数据资产交易的标准来做数据治理和数据资产的准备，将合规的高价值数据封装为产品/服务，在生态中发挥流通共享价值。

能力的构建，不同于产品，它不一定在建成之初就要发挥它100%的价值与作用。而是可以持续产生新的价值，作为孵化产品的土壤，是未来想象空间的实现基础。

比如，工单创建能力、权限申请审核流转能力、标签管理能力等等，其作用都不是一次性的。

四、结语

数字化转型是一个很大的命题，下面可以讲非常多的内容。本篇文章仅是分享从产品经理的视角来看数字化转型这件事，可以抓到哪些关键点，并基于此做深度的思考和探索，抛砖引玉。

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