销售培训总结简短
编辑导语:从0到1操盘项目,最关键的是对C端团队的管理,一头是销售,一头是运营。那么对于C端的销售管理,该如何做呢?作者总结了一些关于C端销售管理的“道”,希望对你有所启发。
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从0到1操盘项目,最希望的就是快速完成0-1的验证,快速跑通整条链路,拿到结果,被团队认可,这其中最关键的,我认为是对C端团队的管理,一头运营,一头是销售。
今天总结一下C端的销售管理,今天浅谈一下C端销售管理的“道”,希望能给大家带来帮助。
一、通用新人培养和管理逻辑
1. 挑选大于培养好销售的特点:要性强(有赚钱欲望、有目标感)、心态稳定(能自己消化不良情绪,自己克服问题)、具备一定的逻辑分析能力(能快速熟悉产品和行业)、勤奋(愿意为目标奋斗)、执行力强(先僵化后优化的能力、空杯心态)。
什么人坚决不能要(短期也难培养不出来、投入产出比极低):
- 情绪控制力极差、极其敏感玻璃心的人、需要特别关照情绪的“巨婴”(对团队和管理来说是灾难);
- 服从性很差、执行力很差的人:新人如果做不到执行和服从,那基本很难融入,也会搅乱团队凝聚力;
- 抗压力极差、娇气的人:拈轻怕重、挑三拣四、拖延懒惰;
- 认知特别差的人:花费大量的时间成本和沟通成本。
- 再好的面试判断力也难通过几十分钟完全了解一个人;
- 看一个人究竟如何,不看他说什么,更要看他做什么;
- 通过实战,彼此躬身入局,更落地,更实际,更有针对性。
- 通过带兵打胜仗增强团队凝聚力、管理者的公信力、员工的归属感和目标感;
- 通过不断的练兵、复盘,快速复制标兵,增强团队的战斗力;
- 日日有目标,事事有复盘,复盘有分析,分析有下步改善行动。
- 不说套话,指令明确、数据导向、结果导向;
- 拆解出完成目标的各关键里程碑,明确各个环节要做的事、指令清晰;
- 总目标要分解细化到每人每天要做什么事,做哪几件事,哪几件事要完成到什么程度;
- 策略要能用最简洁的公式说明,使团队关注关键数据指标,通过数据指引团队。
- 基本流程框架搭好,允许员工有自由发挥空间;
- 将自己精力的80%放在20%的员工身上、通过标杆员工带动后进员工。
二、我在过去犯了哪些错?发现了什么是对的
1. 做对了什么- 躬身入局早,自己带团队前踏踏实实走一遍,任何0-1的环节,自己都有必要踏踏实实走一遍;
- 结果导向,目标导向;
- 及时根据结果回头看,复盘、及时改进;
- 执行验证的时候放下架子去验证,管理的时候不放弃对业务的了解,要时时刻刻懂市场、懂用户,才能有效复盘;
- 不管多痛苦,都没轻易下牌桌,选择也是有成本的,尤其是自己认知还不明朗的时候。
- 不重视躬身入局环节的流程、沉淀、经验沉淀,倾向于口头表述;
- 不重视数据分析和数据驱动以及数据记录;
- 不重视团队能力的集中复制,不重视业务环节的关键牛鼻子;
- 有时过于沉浸细节不可自拔,看不到全局;
- 不重视对上的管理,不够重视对下的心态管理;
- 心态反复摇摆不定,内耗严重;
- 只埋头做事,不去分析人。
三、快速跑通0-1,我的一些总结
1. 0-1环节最重要的是稳住心态,最快最小MVP验证- 验证什么?产品、客户
- 产品是否符合商品逻辑?
- 产品前景如何,市场有多大?
- 产品较同类型竞品,有什么优势?
- 产品有什么待改进空间?改进后收益是什么?
- 用户是否愿意为之付费?
这点,大公司和小公司有区别。
小公司就一个产品,要下架产品或新增产品以及做大的调整是很难的。可以做的就是在服务上,营销上的宣传侧重点,以及如何改善话术和团队优化上。
向内求是好事,但凡事过犹不及。要对事物有清晰的、客观的判断,要有稳定的、清晰的价值标准,不要因为身处的环境变了就一叶障目。
大公司不一样,有品牌,资源容易协调,上架产品或开启新项目需要有严格的立项和论证过程,不仅要考虑产品本身,还需要平衡多方问题,如财务指标、风险指标、市场预期、与集团主战略的融合度等问题。
一旦确立战略,执行是非常快的,可以不惜成本的招人和开人,止损回血的速度是很快的。
因此要学会快速接受变化,最好是融合成变化本身,在变化中成长,在变化中竞争和学习。
不管如何,闷头做事的时候要适当的抬头看看。看清楚,想清楚了再做事。
2. 客户- 验证预设的目标群体;
- 确立画像;
- 确立不同目标客户的运营策略和重点。
- 转化率模型(要可以用公式清晰的计算出来)
- 转化率=各个环节的转化率相乘
- 梳理出各路径的转化率
- 财务收支模型(要可以用公式计算出来)
所有的动作都是可以通过数据指标来进行量化和标准化的。
如在某一产品的0-1阶段,通过几周的数据分析,通过函数关系确定某数值的新增和消耗与成单呈线性函数关系,从而抓住了业务的牛鼻子。
接下来就是团队招聘
根据初步验证的以上数据和结论,确定团队架构,里程碑目标(注意里程碑目标不是销售目标)分解,再细化到需要什么样的人,梳理出团队的人才模型、培养周期,然后再开始招聘。然后再不断根据数据进行迭代。
四、0-1环节最多的是对心态、心智的磨练
- 耐得住寂寞和籍籍无名的时刻,不要急于证明自己做错误的事,不要希图所有人都说我好;
- 受得住业务迷茫期和平台期的压力,越是业务不清晰,没有结果,越要先稳住自己;越是别人都在怀疑、不看好,越是要自己给自己信心;
- 要能消化委屈,不管是对上,还是对下,在业务不清晰、不明朗、团队不理解、不了解的时候,要能理解他们的情绪,要能消化他们的情绪;
- 要始终相信自己,接受自己能力的短板和不完美,但是也要始终对自己有信心;
- 要坚定立场,不被迷惑,不站队,不谄媚,不卑不亢,咬定青山不放松,立根原在破岩中。千磨万击还坚劲,任尔东西南北风;
- 要有信念感,要有愿力;
- 琢磨事的同时,要琢磨人;
- 平衡好工作和家庭,对工作努力,对家人尽心。
- 看书思考的习惯,业务相关的书,哲学相关的书,讲人性的书。最近这一年,我感觉越来越能看懂更多书了,常看常想中不断验证,自觉进步飞快。
- 数据分析的习惯,要不断思考、精进对数据折射出的本质的思考和总结。精进数据分析能力,不能停留在小打小闹上,要有对数据提炼、分析、呈现、指导的全方位的能力。
- 向上管理:核心在于赢取信任的能力,以获取更大的支持。信任如何建立,多沟通多接触。
- 向下管理:核心在于公信力,你是否具备带领团队成功、赚钱、成才的能力,以及你能否被团队认可和信任。
- 平行沟通:善于发现团队每个人的优缺点,做到人尽我用。核心在于,你比别人更主动,更放得下架子,更坚持,此外协同的结果要让每个人都看到,人人都希望自己的工作有明确的好的结果,希望自己的工作和努力有意义。
销售的本质:
本质在于执行,执行公司的财务目标的实现。
不管产品和公司怎么样,不管市场环境怎么样,只要项目在一天,你就得执行一天,且要不断精进。
我见过很多上来就质疑产品和公司的人,甚至我之前也是这样,但是没有用。任何公司运行的原则都是如此,战略已经定下来,组织、流程、岗位设定已经明确。除非你能拿出数据和实际行动来说明,你可能更接近真相。
任何希望靠以往经验高高在上,一来质疑产品和流程的人,要么傻,要么不合适。
凡事要脚踏实地的去做,才能看到结果,才能验证什么是对的,什么是不对的,而不是谁是对的,谁是错的。谁对谁错不重要,重要的是,大家要能存活下来,要能活的好好的。
不下牌桌,才有翻盘的机会。
销售管理的本质:
销售管理的本质在于复制精英(销冠),快速复制销冠。还是为公司的财务目标实现负责。
要做好这件事,需要理清楚两件事:
销售管理的方法没有对错,只有更有效。
从业期间,见过很多迷信自己个人经验主义的人。
因为C端销售的天花板本来就不高,好的市场和渠道,好的话术和SOP,再加上勤奋,基本轻松做成销冠没问题。
一些人做成100分,是有一定经验和长处,但一些人做成100分,是因为试卷满分才100分。
我面试过很多自称销冠或销售主管的人,很多人错误的把平台的势能当做了自己的能力,等你真的去试验的时候发现,这又是一个只会背话术的复读机。 对于这样的人,主要就是看他的自我认知,一个人能走多远,很大程度上是由他的认知决定的。
以上就是对C端销售管理的小结,希望能为大家带来帮助。如有不同见解,欢迎一起学习讨论。
本文由 @清音五弦 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载
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