长安铃木4s店在哪有

撰文 / 张椿琳

编辑 / 张 南

设计 / 师 超

2023年9月初小鹏汽车推出”木星计划“，将淘汰效率低下的直营门店，扩大代理经销商的门店数量，特别是在二线及以下城市引入更多的经销商，逐步用经销商模式替换直营模式。

计划刚推出的时候，舆论一片哗然，”这不是开倒车吗？新势力怎么能用经销商模式的呢？“，类似论调不绝于耳。此前李想的微博发文也被很多评论文章翻出树为反调大旗，李想当时表示，理想汽车不会授权任何代理商和经销商，会一直坚持直营的销售模式。

新势力就是直营模式，传统就是经销商模式，真的吗？从历史开看并不是，太阳底下无新事。

首先，直营店不是新势力发明的全新模式。

1996年8月19日，中国最早开业的4S店（长安铃木重庆南坪店）就是直营店，首任店长是日本人真下享宗，其另一个名称是长安铃木汽车有限公司重庆销售服务中心，作为直营店，其人员体系也与总部打通，首批员工中有超过十多位成为了长安铃木后来的课长、部长。

除了长安铃木，不少汽车公司也通过中方股东开直营的4S店，广汽商贸有，上汽销有，东风南方有，一汽服贸也有，甚至广本、广丰的总经理李晖、袁小华等亦都从广本第一店、广丰第一店的销售顾问、销售经理岗位上一路提拔上来到整车厂的最高管理者岗位。

其次，直营店模式的缺陷。

既然直营店诞生那么早，为什么没有成为主流呢？这是因为直营或者另一个称谓“直销”，其短板很短。

我们所面对的汽车市场，是 960 万平方公里上的 34 个省级行政区、333 个地级行政区和2843个县级行政区的超级大市场。一个中等销量品牌，在全国的经销网点数量就得超过500家，面对如此庞大的规模和复杂的构成，需要的经营场地、运营资金、销售服务团队、职业经理人的数量和当地政府资源、商界人脉与对风土人情的洞察能力，任何一个车企都不可能从经销商那里将这些经营要素简单地复制粘贴过来。

厂家可以直接掌握的资源，相比经销商群体而言，十分有限，在当时的现实下，厂家搞直营直销的规模天花板显而易见。

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未来的汽车经销模式，一定是因地制宜、因时制宜，“融”字和“变”字相结合，兼收不同模式的各自优点又摒弃缺陷，使渠道内的生产要素（包括数据）能按照市场规律实现灵活流动与组合，并行发展，这才是销售模式变革终极的“人间清醒”。

”

最后，新势力诞生的时候，为什么直营店成为主流呢？两个主要因素：

1. 中国城镇化发展，商业广场的发展。2014年到2023年，中国购物中心数量从6,200家迅速增至14,000家，市场规模增长了125%。15年左右是中国造车新势力诞生的年份，商超店让小型化销售区域变得可能，裂变销售渠道的难度大幅降低，这才让新势力构建直营模式成为可能。这也是当时时代的红利下的一个最优解。
2. 新品牌没有销售的规模效应。品牌力不足，产品单一，有多少资本愿意陪着风险巨大的新能源品牌长跑5年～10年呢？因为经销商投资人亏不起，所以经销模式在新势力早期难以大规模发生。

2022年我们公司的一个创新团队近距离观察商超店生存情况，发现大部分经销商投资新能源商超店卖车是亏损的，和厂家关系好的，薅一些市场费用的羊毛才能勉强打平。经销商集团强如永达，2022年投资的新能源板块是非盈利的。这也说明了为什么今天在新势力里面经销商模式依然没有大行其道。

通过上文否定之否定，我相信大家应该能预测未来新势力是否可以接纳经销模式了吧？说回小鹏的“木星计划”，我看到了：它是小鹏汽车树立了自己品牌力、产品矩阵、性价比的信心之后，对未来预判后的一个先手。

我们不妨再深思一下，“淘汰效率低下的直营店”。互联网出身的新势力搞直营店也有效率不高的。直营和经销的区别，用数字化的思维思考，到底差异在哪里呢？我们认为是零售管理能力缺失，过去大部分经销商根本不会高效零售管理，即不具备精细化客户运营能力、不具备数字化能力。如果没有一套数字化系统装备到门店，那么厂家就是瞎的、聋的，指挥是错的、乱的。

中国这个超级内卷的大市场，2025年的淘汰赛点马上到来，用什么来监控效率，从而提高效率？

举个小小的例子。

图一▼

图二▼

图二直销团队的线索及时外呼率比左侧分销团队的外呼率平均高出15%，也就是说，直销团队的响应速度，服务态度要比分销平均来说要好一些。

直销团队整体的用公司电话的外呼率比分销要高出50%，也就是直销团队的一线员工更愿意对总部透明自己的销售跟进过程，没有那么多博弈。

所以，直营模式非但不能减弱，更要加强。只是要像特种兵一样，贵精不贵多。

传统经销模式下，品牌和渠道的博弈内卷，人工录入假数据造成品牌数据分析失真。在当下时代能否进化成协同共赢？我们认为，可以，所以我们推崇的是代理商模式，即以订单拉动生产，以销定产的新一代销售模式。这里要做的管理转型很多：

1. 要全面彻底的推开代理制，建立统一的线上入口，以用户直接向厂家下订单的方式，不但前置了厂家与用户的初始触点，也将用户信息的主动权掌握到了厂家手里；
2. 拉齐售价体系，实行“一口价”，也部分消除了因为售价混乱，对用户和销售顾问所带来的过于关注议价的焦虑；
3. 取消经销商库存，而且按台向经销商支付固定佣金，推动了资金压力的缓解以及利润分配格局的调整，也把曾是传统分销模式的根病灶之一的“以批代售”送入历史；
4. 过程管理精细化、透明化。用数字化系统替代信息化系统，将一线的真实数据实时放到总经理和区域经理的桌面上。过去，厂家和终端用户之间层级太多，主流品牌的经销体系里面，差不多有 9 个层级、近万人隔在总经理与终端用户中间，根本听不到远方的炮声哭声。这个行业历史大问题在数字化系统构建完备的蔚来、小鹏等新势力企业是几乎不存在的。

我们由衷为小鹏汽车的拨乱反正点赞。未来的汽车经销模式，一定是因地制宜、因时制宜，“融”字和“变”字相结合，兼收不同模式的各自优点又摒弃缺陷，使渠道内的生产要素（包括数据）能按照市场规律实现灵活流动与组合，并行发展，这才是销售模式变革终极的”人间清醒“。

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