abc库存管理方法

       编辑|文知远


       一、采购成本管理不善
       （1）采购成本控制不佳
       苏宁易购的采购成本近年来逐年递增，且增速较快，在2019年甚至超过了营业收入的增长速度，采购成本占营业收入的比例总体上也呈现出上升趋势。
       说明苏宁的采购成本总体上控制的并不理想。


       从采购成本的构成和产品毛利率上来看，“通讯产品”和“数码电脑产品”的毛利率偏低，
       呈现出逐年下降的趋势，2020年两个产品的毛利率不足3%。
       但是通讯产品的采购比例在所有产品中是最大的，始终维持在20%以上，且近年来其采购比例逐年递增，2018年达到最高比例29.09%；
       “小家电产品”、“冰箱、洗衣机”、“空调”、“黑电产品”的毛利率相对较高
       ，维持在18%左右，可见苏宁的盈利点仍然在电器上，但是其采购比例却在逐年下降；
       2019年苏宁零售业新增了日用百货，挤占了“小家电产品”的采购比例。
       但是其毛利率只有13%，比“小家电产品”低4%。


       这说明利润水平高的电器产品的采购比例正在逐年降低，利润水平低的“通讯产品”占用的采购成本越来越多。
       盈利能力弱的产品正在逐渐挤占盈利能力强的产品的市场份额。
       这显然会影响企业营业收入增加的速度和质量，拉高采购成本在营业收入中占据的比例，导致采购成本增速过快，难以控制。
       （2）采购岗位及职责设置不明
       为了节省采购环节中的人工成本，
       苏宁易购的采购部门存在一人多职的现象，询价、议价、谈判、供应商的选择等常常是由同一个人负责。
       这样的岗位设置虽然能够减少人力支出，但是也容易出现失误，给员工形成了舞弊空间。
       一人多岗对于员工专业能力的要求较高
       ，且采购是一个复杂的流程，稍有不慎就会出现失误，作出错误决策。


       因为缺乏监督与控制，员工出于利益诱惑可能会选择质量不合格的供应商或者虚报产品价格，给企业带来损失。
       而对于安装维修这种采购金额极小的产品来说，由于需求量不大，企业会分多次采购。
       苏宁对这种零星采购并未设置审核环节，
       就容易导致采购流程混乱，增加采购环节的管理成本。
       此外，对于采购人员，苏宁也未建立相应的绩效考核体系，采购人员没有提升业务能力的动力，不利于控制采购环节的成本。


       二、库存管理信息化水平低
       （1）库存管理方式不当
       在库存管理方面，苏宁易购目前采用的是ABC分类管理方法。
       根据资金占用数量把存货分为三类，A类商品的单价较高
       ，为了避免发生损坏将其摆放在仓库的内侧；


       B类商品的单价适中，放在仓库的中部；
       C类产品的单价较低，放在仓库的出口处。
       这种管理方式虽然有利于企业保管存货、按照单价高低快速找到消费者需要的物品，但是并没有考虑到商品的流动性。
       例如夏天的时候空调的销量较高，会频繁地入库、出库。
       而这类商品的单价较高，属于A类商品，加之其体积大、不易搬运，将其存放在仓库最里面。
       不仅会增加出入库的成本而且会降低商品的出入库效率。


       流动性较小的货物占据了较好的储存位置，这就导致了仓库资源的浪费。
       （2）不能动态反映即时库存
       电商行业为消费者带来了很大的便利。
       但是由于消费者只能通过网上信息了解产品而无法亲身体验，
       导致消费者的退货行为较之线下要更加频繁。
       当发生退货时，苏宁易购的系统会自动将退回的货物与原本发出的货物进行对冲，抵减发货数量，倒挤出库存。
       但由于发货时企业是选择有货的仓库，
       而退货时是选择距离消费者最近的仓库，
       因此会出现发货与退货仓库不同的情形。
       这就导致系统会显示A仓库发出的货物退回，库存增加，而实际上收到退货商品的是B仓库，这种情形需要人工定期进行集中处理。


       不仅会增加订单处理成本，
       而且无法动态的反映各仓库的即时库存，提高存货管理效率。
       此外，对于价值低、数量多的商品，由于盘点难度大，苏宁每隔半年才会盘点一次，盘点周期过长不利于反映企业真实的库存情况。
       （3）信息不能共享
       苏宁易购目前还未建立起完善的信息共享系统，
       各部门之间不能进行及时、有效的沟通，给库存环节的管理带来了困难。
       销售部门与采购部门之间未能实现信息共享，导致采购部门盲目采购商品。
       而未考虑到消费者对商品的需求程度，
       容易导致供大于求，货物积压在仓库。
       不仅挤占了企业的流动资金而且还增加了库存管理的成本。
       采购部门与仓储部门的信息流通不畅，
       导致采购部门对商品的库存数量、消耗情况没有准确了解。


       不能准确把握采购的时间与进度，
       容易导致缺货，影响企业的销售，增加缺货成本。
       仓储部门与销售部门未能及时交换信息，销售部门不能全面掌握商品的库存情况，无法按照库存多少有针对性地进行促销，不利于释放库存，降低库存成本。


       三、营销成本应用不佳
       （1）广告费成效不佳
       广告费占营业收入的比例呈上升趋势，
       说明苏宁易购在不断加大广告投入力度。
       但是广告费的增长速度超过了营业收入的增长速度，
       说明苏宁的广告费投入与回报不成正比，
       广告费支出不仅增速过快而且没有达到理想的效果。
       2017年与2019年主要电商App的渗透率，所谓电商App渗透率，指的是在被调查对象当中，下载并使用某个电商App的人数占总人数的比例。
       它代表着一种影响力，
       渗透率越高说明App的知名度以及消费者对App的认可度越高
       ，企业的营销效果越好。


       在当前几大主流电商App之中，苏宁易购的渗透率最低，只有5%，是淘宝的十分之一，拼多多和京东的五分之一。
       说明苏宁易购的影响力较弱，营销效果相对较差。
       淘宝和京东的高渗透率主要得益于先发优势，其较早开辟电子商务模式，且一直致力于线上销售；
       拼多多则得益于其铺天盖地的广告营销和“分现金”诱惑，不论与谁相比，
       苏宁的用户覆盖率始终处于劣势，虽然在2019年渗透率有所增长。
       但增长幅度并不大，只有1.1%，而2019年的广告费相比于2017年增长了近50%，可见苏宁在广告费上的投入效果并不明显。
       （2）人员费居高不下
       在2015—2020年销售成本中最高的费用为人员费，且近年来逐年上升，平均增速比营业收入的增速还要快。
       由于苏宁易购不涉及生产制造，获得营业收入的关键点在于销售，因此企业十分重视销售人才的引进。


       人员费主要来自两方面。
       一方面是线上销售人员的费用，另一方面是线下销售人员的费用。
       线上线下同时开展销售使得企业与淘宝、京东等纯线上电商相比要多付出近一倍的人员支出，这部分的费用亟待控制。
       （3）租赁费占比高
       苏宁易购一直坚持线上线下业务同步发展，不断完善线下网络建设。
       租赁费占营业收入的比例一直高于广告费，这说明
       企业每获得一单位的收入所付出的租赁费比广告费多，
       企业在线下的营销投入比线上的要多。


       且苏宁的店铺主要分布在三线及以上城市的繁华地段，
       近年来租赁费又不断上涨，这就导致尽管苏宁近年来陆陆续续关闭了一些店铺。
       但是租赁费下降的幅度并不明显，仍然占据较高比例，给企业的成本控制带来了很大的压力。

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