why在爱情里是什么意思
方法论是各个领域产品前辈们在商战中总结下来的,是实打实的商场“孙子兵法“,目前还没有人把市面上有用的方法论整理下来,方便从事产品经理的小伙伴学习,所以我来当下搬运工,盘点下目前已知的公开的产品方法论。
![](https://p0.ssl.img.360kuai.com/t0123fc898121f25228.jpg)
产品经理的进阶方法因人而异,但掌握方法论可能是你成长为大师的最佳途径。
以下选取的方法论均按照“能为我所用的方法论就是好的方法论“的标准进行收录。
一、战略篇
PEST分析法PEST分析是指宏观环境的分析,P(Politics)是政治环境,E(Economy)是经济环境,S(Society)是社会环境,T(Technology)是技术环境。
PEST分析法可能不会经常用到,但这是产品经理不可忽视的思维。有了政策、技术、经济环境,我们可以实现很多以前没有想过或者不敢做的需求。
SWOT分析模型- S:(Strengh优势),内部因素,例如充足的资金、有影响力的品牌或公司形象、市场份额、一流的技术力量等。
- W:Weakness(劣势),内部因素,例如人才缺失,时间紧迫,资金缺口大等等。
- O:Opportunity(机会),外部因素,例如发现市场空白、竞争对手失误等等。
- T:Threat(威胁),外部因素,例如出现新的竞争对手或者替代产品、目标用户流失、政策风险等等。
马斯洛需求包含5个层次,分别是:生理上的需要、安全上的需要、情感和归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
- 生理上的需要:食物/水/睡眠/呼吸。
- 安全上的需要:人身安全/健康保障/资源所有/财产安全/道德保障/工作保障/家庭安全。
- 情感和归属的需要:爱情/友情/亲情。
- 尊重的需要:自我尊重/信心/成就/被他人尊重/对他人尊重。
- 自我实现的需要:道德/创造力/自觉性/问题解决能力/公正度/接受现实能力。
人只有满足了生理需求才会去寻求安全需求,因为安全是为了保证生理需求的可持续性,人在得到安全保障后,也就是吃饱穿暖喝足之后,人会考虑自身的情感需求,“饱暖思淫欲“这句俗语已经替大家总结了。在有了情感的需求后,就需要寻找他人的尊重和自我尊重,记住人是社会性动物,永远不会独自一个人生活(这里可以去找一个意大利洞穴专家做的1年独处实验),满足尊重之后,记住这时的人要实现”超我“的状态了,他会有一个自我实现的需要,你想想吃饱穿暖喝足,情感需求社会地位都得到了满足,这时的你会怎么办? 会不会像马斯克一样,开始思考人类的未来……。哈哈答案是肯定的,至少目前是这样。
6W2H分析法WHAT—— 用户目标是什么?产品目标是什么?企业目标是什么?
WHO—— 谁是用户?谁是目标用户?他们有什么特征属性。
WHY—— 为什么?为什么要这么做?理由何在?原因是什么?
WHEN —— 用户在什么时候会用?使用的场景处于什么时间段。
WHERE ——用户在哪里使用?使用的场景所处的位置,如公交地铁、办公室、户外等。
Which——哪一种方法或途径使用?如客户端、小程序
HOW ——怎么做?如何提高效率?如何实施?方法怎样?用户会怎样使用?
HOW MUCH —— 做到什么程度?当成核心功能做深做透还是只是浅浅的做。
RFM模型基于三个维度,分析客户消费行为特征。
- R:最近一次消费 (Recency)
- F:消费频率 (Frequency)
- M:消费金额 (Monetary)
简单地根据三个维度高低划分进行的客户分类:
- 重要价值客户:R近、F频次和M金额都很高,超级的忠实客户,重点维护的VIP。
- 重要保持客户:R远、F频次和M金额都很高,说明这是个一段时间没来的忠诚客户。
- 重要发展客户:R近、M金额很高,但F频次不高,忠诚度不高,是潜力用户。
- 重要挽留客户:R远、F频次不高,但M金额高,是将要流失或者已经要流失的用户。事实上,维度的指标可以更细,就能得到更细分的用户分类。
【使用场景】:
根据不同维度的多级指标对客户进行更细分的分类
完善用户画像或用户标签
二、设计篇
菲茨定律预测人类移动到目标区域所需的时间,用于优化人机交互和人体工程学1。简言之,目标越大且越近,移动越快。
席克定律预测人类做出决策所需的时间,用于简化用户界面和提高效率2。简言之,选项越多,反应越慢。
奥卡姆剃刀原理在多个解释同一现象的理论中,选择最简单的那个,用于避免过度复杂化和假设3。简言之,如无必要,勿增实体。
泰思勒定律认为每个系统都有一定的固有复杂性,无法被降低,只能通过设计转移或平衡,用于提高用户体验和降低认知负荷4。简言之,复杂度守恒,只能转移。
神奇数字7士2法则指出人类短时记忆的容量为5到9个信息块,用于分组和呈现信息,提高信息的易读性和易记性5。简言之,记忆广度有限,分块有助。
接近法则指出距离相近的物体或图形会被视为一组或一类,用于组织和分类信息,提高信息的可理解性和可操作性6。简言之,距离近者相关,距离远者无关。
防错原则指出通过一定的方式,使工作过程中的失误发生的概率减小到最小限度,以保证产品质量,用于提供安全、轻松、简单、自动的使用环境,避免用户因马虎、失误而造成损失7。简言之,防患于未然,减少失误。
可学习型设计应该让用户能够快速掌握和使用,降低用户的学习成本和难度。尊重用户的使用习惯,遵循一些通用的设计原则和规范,不要违背用户的预期和直觉。
一致性设计应该保持界面、元素、词语、信息架构和视觉的一致性,避免造成用户的困惑和误解。
简洁性设计应该遵循“少即是多”的原则,减轻视觉干扰,精简文字表述,简化操作步骤,突出重点和核心功能。
流畅性设计应该保证交互的流畅(不卡、不跳、不闪),视觉的提示,采用轻量级的动效,提高用户的反馈和满意度。
及时反馈设计应该在用户的操作和产品的状态变化时,给予用户及时的反馈,让用户感知到自己是产品的主人,增强用户的信任和参与感。
可探索性设计应该让用户有发现和探索的乐趣,提供一些隐藏的功能和彩蛋,激发用户的好奇心和创造力。
符合自然符合物理规律的动效,先慢后快、匀速、自由落体、基本都显示的运动事件
126原则1个好的欢迎页面+0-2个细节动效+不大于6个说明动效(用户学习能力的极限值为6个 )
响应时间响应时间指从用户执行操作到反馈出现的间隔时间。触发机制不同,响应时间的限制也不同:
对于由用户操作 直接触发 的反馈,理想的响应时间应该控制在 100毫秒内
对于由用户操作 间接触发 的反馈,响应时长可允许达到 1秒左右,不可 超过2秒 无反馈
- 当 超过2秒 才能获取反馈结果时,须设计加载动效(loading):
- 当反馈时间为 2-9秒 时,可使用循环的加载样式(如常见的菊花转)
- 当反馈时间 超过10秒 时,须使用带有进度指示的加载样式(如已加载了60%,还剩30秒)
交互微动效的持续时间不宜过长,以避免浪费用户时间,影响用户的阅读和操作效率,其持续时间一般不超过500毫秒 ( 加载动效除外 )。若你希望用户能清晰地捕捉到元素的渐进变化,持续时须大于200毫秒;若你不介意用户认为元素的改变是瞬间的,希望尽量节省用户时间,持续时间也可设计在 200毫秒以内(如hover到按钮上颜色瞬间发生微妙改变) 。
具体的持续时间的取值,一方面会受到元素的大小、动效的复杂程度影响;另一方面也会受到动效的目标 和 运行动效的设备的影响:
- 小元素的轻微变化效果(如渐隐渐现、大小变化等小范围变化),一般在 200~300毫秒以内
- 较大元素的复杂变化效果(如包含大范围缓动位移),可长达 400-500毫秒
较快的动效更容易吸引用户注意力,也更节省时间。若动效元素在用户的视线之外,为了吸引用户注意并采取行动,可使用在短时间内变化较大的动效(如发生位置移动和速率改变);若动效元素已经在用户的注意范围内,为了保持视觉连续性,完成必要的过渡(如渐隐渐现)后即可结束。
较慢的动效较少分散用户注意力,更适用于非用户直接触发的场景。若动效不是用户直接触发的,不希望用户注意力被转移,可使用在长时间内变化较小的动效(一般不会出现位置移动)
不同设备的屏幕尺寸和特性不同,理想的持续时间也不一样。一般来说,对于移动设备而言,屏幕越大往往动效的位移也越大,因此持续时间也应该越长(可穿戴设备上的持续时间大约比手机上快30%,平板电脑上的持续时间大约比手机上慢30%)。而台式设备的动效设计往往比移动设备中的动效设计更简单快速(150毫秒~200毫秒间较为常见),这是因为复杂的动效在台式设备场景下容易出现掉帧、卡顿的情况,瞬时响应的动效能避免这一点。
减少用户犹豫的方案- 设置限时+限量:物以稀为贵,为产品设置稀缺的营销氛围,俗称饥饿营销
- 设置折扣:例如原价¥300 现价¥250(满300减50)
- 设置价格锚点对比:设置价格一个想要出售的价格,旁边在设计一个性价比不高的价格,进行对比即可.
综上所诉减少用户犹豫的方案,可能不止以上3个手段,核心要素是要让用户占到便宜,这样用户才能感到物超所值。
KANO模型KANO模型分为:基本型需求、期望型需求、兴奋型需求。
基本型需求
这类需求应该得到满足,有是应该的,没有就会引起用户不满。所以,这类需求是比较重要的,也是需求挖掘和分析应当做好的,这是一个产品的基础。
期望型需求
在做用户调研或者访谈时,用户反馈希望有某个功能。这类需求既是期望型需求,也属于基本型需求。所以,这类需求不实现的话,会引起用户的不满;实现的话,也不会给产品加太多分。
兴奋型需求
让人出乎意料的产品属性,如果这类需求实现了,会给产品增加不少魅力和好评
三、执行篇
WBS工作分解结构工作分解结构,全称Work Breakdown Structure,简称WBS。WBS的过程,是把一个项目按一定的原则进行分解,项目分解成一项项工作,直到分解不下去为止。如:项目→任务→工作→活动
分解好的一项项工作,可以再对应到“人、时间、资金投入”中。
【使用场景】:
明确项目任务的边界范围
梳理工作事项,制定工作进度计划
确定阶段性的可交付成果
麦肯锡MECE分解法全称 Mutually Exclusive Collectively Exhaustive,中文意思“相互独立,完全穷尽”。
各部分之间相互独立(Mutually Exclusive):
每项工作之间要独立,每项工作之间不要有交叉和重叠。
所有部分完全穷尽 (Collectively Exhaustive):
全部内容是全面、周密的、不遗漏的。也就是说,通过麦肯斯MECE分解法,对于一个重大的议题,能够做到不重叠、不遗漏的分类。
【使用场景】:
对场景/用户/业务等分类拆解和梳理
分析事务的各项因素及核心因素
目标管理SMART原则S(Specific):具体明确的
所谓“明确”,就是要用具体的语言清楚的说明要达成的行为标准。特别要注意的是,很多团队不成功的重要原因之一就是目标模棱两可,或没有将目标有效地传达给相关成员。
M(Measurable):可衡量的
可衡量是指目标应该是明确的,而不是模糊的。应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
A(Acceptable):可达到的
目标是要能够被执行人所接受的,如果上司利用一些行政手段,利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属,那么下属则会有本能的心理和行为上的抗拒:我可以接受,但是否完成这个目标,有没有最终的把握,这个可不好说。
R(Realistic):相关/实际性
目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。如果领导者乐观的估计了当前形势,低估了达成目标所需要的条件,例如人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等,就会下达一个高于实际能力的指标,以至于影响产品进度。
PDCA循环原则Plan:制定目标与计划。
Do:任务展开,组织实施。
Check:对过程中的关键点和最终结果进行检查。
Action:纠正偏差,对结果进行标准化,并确定新的目标,制定下一轮计划。
每一项工作都是一个PDCA循环,都需要计划、实施、检查结果,并作进一步改进,同时进入下一个循环。只有在日积月累的渐进改善中,才可能会有质的飞跃。
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作者:大丰
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