中粮集团被查的董事长

　　2022年3月，中粮集团参与竞标巴西桑托斯码头项目。由于时间紧急，能否快速决策成为制胜关键。在此情况下，中粮集团党组主动邀请外部董事列席党组前置研究讨论，随后董事会迅速开会做出决策，最终在最短时间内成功竞标巴西桑托斯港粮油码头25年特许经营权。拿下这一项目，既成为中粮集团全球布局的又一大手笔，也成为中粮集团公司治理高效运转的生动写照。

　　过去三年来，作为农粮“国家队”和首批国有资本投资公司改革试点企业，中粮集团聚焦打造中国式世界一流大粮商，以国企改革三年行动为契机，探求高质量发展之路。从完善中国特色现代企业制度到健全市场化经营机制，中粮集团深度结合自身“市场化、国际化、防风险、高质量”工作主线，以市场化、系统化、科学化思维扎实推进国企改革，明确任务、挂图作战，确保改革真正落到位、改到点子上，取得了超同期、超历史、超预算、超预期的业绩，在实现国有资产保值增值的同时，也蹚出了一条建设世界一流大粮商的中国式路径。

　　以高质量公司治理护航高质量发展

　　完善中国特色现代企业制度，既是国企改革三年行动的重要任务，也是建设世界一流企业的重要前提。在国企改革三年行动中，中粮集团坚决贯彻落实“两个一以贯之”，并结合自身作为全球布局的国际粮商的个性特征，推动中国特色现代企业制度不断走向成熟。

　　中粮集团注重在制度层面把加强党的领导和完善公司治理统一起来，进一步明确党组、董事会、经理层的权责边界，健全完善权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，提升公司治理体系和治理能力现代化水平。

　　在加强党的领导方面，中粮集团就党组在公司治理结构中的法定领导地位、讨论决定重大事项的职责范围、加强党组自身建设等重要问题，做出制度性规定，将党的领导贯穿于企业决策、执行、监督各环节，并将前置研究重大事项明确细化为45个类别、103项，确保对发展战略、重大问题、重要事项的前置研究。在下属企业层面，各级子企业无论哪种产业性质、何种股权结构，都将坚持党的领导、加强党的建设摆在首要位置，全部完成党委前置研究讨论重大经营事项清单制定，实现党委委员与经理层成员“双向进入、交叉任职”全覆盖。在集团上下，党委（党组）把方向、管大局、促落实的领导作用更加突出。

　　在董事会建设方面，中粮集团致力于以世界一流的董事会建设助力加快建成世界一流大粮商。首先，通过制度性建设保障董事会对企业重大问题决策权的有效落实，并健全子企业董事会制度，全面规范子企业董事会运行和董事选配、考核评价、履职支撑等，为高质量推进董事会建设提供规范指导与制度依据。同时，中粮高度重视外部董事在公司治理中发挥的作用，支持达到一定持股比例、在股权结构中具有重要地位的外部股东提名董事，并注重听取外部董事的意见建议，充分发挥其在专业知识、管理经验、个人资源等方面的优势。这既保持了外部董事作为“外部人”的独立性，又增强了“一进中粮门就是中粮人”的思想凝聚力。有外部董事谈及在中粮集团的履职体验时，由衷地感慨：“董事会成员与经营班子一点缝隙都没有，一点信息时滞也没有。”国企改革三年行动期间，中粮集团董事会于2020年、2021年连续两年被国资委评为“优秀央企董事会”。

　　值得一提的是，中粮集团旗下中粮国际以管理融合构建国际化公司治理体系，成功探索建立了既适应跨国经营需要，又具有鲜明中国特色的国际化公司治理体系治理架构。进一步完善了中外董事之间、外部董事与公司党委、经理层之间的沟通协同机制，打造了专业化、市场化、国际化的公司治理，已成功应对多次海外重大合规风险，实现设立以来“零处罚”，有力地保障了海外业务的稳定发展。

　　在此基础上，中粮集团高度重视经理层作为保障党组织、董事会决策意图贯彻落实的关键环节，制定向经理层授权的管理制度，进一步压实经理层经营管理责任。经理层对党组、董事会做出的决策部署，坚持以周、月、季、半年等各类运营分析会议为抓手，一项项研究，一步步推进，一件件落实，并及时将有效做法固化、深化、制度化，将事关生产经营全局重点工作集中领导，实现信息互通、资源共享、整体作战、协同联动。

　　与此同时，中粮集团着眼于放大国有资本功能，按照分类管理、放管结合的原则，将下属17家专业化公司分为控股、实际控制与参股三类企业，向下属企业董事会实施差异化、精准化授权放权，维护子企业的自主经营权，大大激发了下属企业的内生活力。

　　三年来，中粮集团各治理主体在分工负责的基础上，常态交流、良性耦合，形成“重沟通、强协同、聚合力”的联动态势，中国特色现代企业制度更加成熟完善。2022年，中粮集团入选国资委“国有企业公司治理示范企业”。正是基于这一高效运转的公司治理体系，中粮集团才能够在面对巴西桑托斯港粮油码头项目等一系列重大机遇、处置重大问题时实现科学、高效的决策，有力推动公司业务高质量发展。

　　以完善国有资本布局实现“主业唱主角”

　　推进国有资本布局优化和结构调整，是做强做优做大国有企业、提升核心竞争力的必然要求；而专业化整合则是实现国有资本布局优化和结构调整的重要路径。

　　中粮集团因粮而生、因粮而兴，将聚焦农粮主责主业作为打造企业核心竞争力、推动企业高质量发展的重要抓手，并致力于通过做强做优做大农粮主业，在维护粮食进口产业链供应链稳定、保障国内粮油市场供应和价格稳定等方面充分发挥“压舱石”作用。

　　在国企改革三年行动过程中，中粮集团对标国际领先企业，在战略上做“加减法”，坚持有进有退，有所为有所不为，集中优势资源，积极推动农粮核心主业重组，持续推进国有资本布局优化和结构调整。

　　中粮集团以国有资本投资公司改革为抓手，打造以核心产品为主线的专业化管理模式，对处于粮油糖棉肉乳核心主业的专业化公司在资源投入上予以倾斜，尤其对于符合集团战略发展要求的核心主业项目，尽最大程度压缩审批周期、加快推动落地，近四年来核心主业累计投资占比达65%。中粮集团还同步深入推进业务整合和资产重组，通过资源整合、资产拆分、并购重组等多种方式，推动优质资源向优势企业集中，其中，福临门公司的设立成为一项典型举措。2020年，中粮集团将旗下农粮核心主业及资产注入成立福临门公司，着力打造国内外一体、上下游贯通的农粮旗舰。此举促进中粮在国内国际粮油仓储、物流、加工等环节的战略性布局进一步完善，全产业链运营能力和运营效率持续提升。

　　同时，中粮还注重通过推进混合所有制改革做强主业，促进高质量发展。对粮油糖棉核心主业保持绝对控股地位，对品牌食品等业务则适度降低持股比例，在保持第一大股东地位的同时，引入社会资本和多元股东共同发展，提升产业竞争力。目前，在旗下17家专业化公司中已有14家实现混改与股权多元化，累计引入高匹配度、高认同感、高协同性的30余家战略投资者，获得超过550亿元社会资本，进一步增强了中粮核心主业市场竞争力，有效放大了国有资本功能。

　　2022年，中粮农粮业务整体加工产能较2019年增长30%，农粮业务净利润贡献率接近80%，“主业唱主角”已成为中粮集团的鲜明“标签”。

　　以深化市场化改革增强企业竞争力

　　作为商业一类中央企业，中粮集团绝大部分产业都面临着充分竞争的市场格局。中粮坚信，只有坚持市场化改革方向，才能最大程度激发生产要素活力，在激烈的市场竞争中赢得优势和发展先机。

　　在国企改革三年行动期间，中粮集团以内部全面市场化改革应对世界粮食领域激烈的市场竞争，坚持啃“硬骨头”、蹚“深水区”，紧紧扭住劳动、人事、分配三项制度改革这个“牛鼻子”，健全市场化经营机制，全面推行市场化选人用人、市场化考核、市场化激励约束机制，坚决破除利益固化的藩篱，按照市场化原则优化资本配置，真正实现了管理人员能上能下、能进能出、收入能增能减，大大增强了企业的发展动力、活力和创造力。

　　中粮集团率先全面推进经理层任期制和契约化管理，制定了领导人员能上能下、考核评价、任期目标责任制、职业经理人等“7+1”制度体系。改革三年行动期间，中粮与集团上下2000多名经理层人员签订了任期目标责任书，以三年为一个任期，立下军令状、明确责权利，用成效看担当，以实绩定去留，树立起“有为才有位”的鲜明导向。

　　2019年，中粮集团制定三年高质量发展规划，率先在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家子企业探索实施三年任期目标责任制，“一企一策”设定业绩目标门槛值和挑战值，真正做到“高目标、强激励、硬约束”，推动冲刺高质量发展目标。首个三年任期经营目标责任制的实施，有效激发了干部队伍干事创业激情，10家试点二级公司有6家达成挑战值，助力集团提前一年实现200亿元挑战目标，2021年集团业绩再创新高，实现利润总额238亿元，较任期前增长85%。个别二级专业化公司未达到门槛值的，经理层班子不仅没有奖金，部分班子成员也被调整不再担任领导职务。在此过程中，中粮集团人工效能水平显著提升，2021年全员劳动生产率、人工成本利润率均较2019年提升超过60%。

　　在对各级经理层成员全面推行任期制的基础上，中粮还探索将董事长、党组织书记、党组织副书记、纪委书记及职能部门负责人纳入实施范围，全面签订“两书一协议”，“刀刃向内”的改革，使任期制不断走向深化。

　　在此过程中，中粮集团以契约化为依托，坚持实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度，执行全员劳动合同制，以法律形式确定劳动关系，从而打破“铁饭碗”，取消“体制内”和“体制外”的身份标签。目前，中粮各级企业员工公开招聘比例和全员绩效考核比例均达到100%。同时，中粮还建立了人才盘点机制，出台员工能进能出实施办法并在各级子企业全面推行，明确员工退出渠道，细化员工退出情形，进一步畅通了人员能进能出通道。

　　作为较早开始探索市场化激励机制的企业，中粮集团还灵活开展了多种方式的中长期激励，先后在9家上市公司实施股权激励计划，覆盖核心骨干人员1400余人次。近年来，集团以科技型企业为突破口，聚焦关键核心技术人员探索实施限制性股票激励计划。中粮生物科技首批限制性股票2021年底成功解锁，极大激发经营管理人员和科研骨干干事创业动力，有效提升企业核心竞争力。公司先后获2020年国家科技进步二等奖、2021年中国专利金奖；经营业绩大幅提升，2021年净利润较股权激励实施前翻一番，净利润复合增长率超过40%。

　　在收入分配市场化方面，中粮集团坚持对标行业和市场，建立“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系。在领导人员年薪标准不变的前提下，提高与企业效益和实际贡献挂钩的浮动工资比重。严格根据年度业绩结果兑现奖金，而如果年度考核不达标，则除了给予相应领导人员以调整岗位、降职、免职或解聘等处理外，还将扣除全体领导班子年度全部绩效奖金，做到能增能减、“真刀真枪”。

　　如今，经实打实的市场化经营机制改革，市场化思维、价值创造理念、经营业绩导向已深植于中粮集团干部职工内心深处，中粮“没有铁饭碗”“没有高级大锅饭”和“有为才有位”等理念已深入人心。2022年，中粮集团已开启新一轮三年任期经营目标责任制，并设定了更具挑战性的目标。在着力打造中国式世界一流大粮商的新的征程上，团队干事创业、打硬仗的动力得到进一步激发，上下“一条心、一股劲、一盘棋”，冲刺步伐明显加快。

杨瑶娇4089青岛中粮宜家公司的储备干部工作内容? -
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杨瑶娇4089用中粮集团我买卡购物有折扣打吗? -
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