什么是产品结构

一、理清什么是产品需求

说到这个话题，我们先来理一下关键词【需求】到底指的是什么？

一般来说，需求是一个想法，指的是谁想通过什么来解决什么样的问题。

在互联网产品孵化以及商业化的各个阶段，我们会接收到无数问题或者建议，像业务需求、系统需求、用户需求、包括其他各式各样的建议类需求（技术、市场、测试、缺陷等）。

我们可以把它们叫做需求，但这些都不属于产品需求，那什么是产品需求呢？

华为提了一个思路，那就是：

产品需求=场景问题+解决方案

因此，很明显，产品需求提供的是针对问题的解决方案。

有了产品需求，产品经理就可以进行产品功能设计搭建，进而完成后续开发实现、测试上线、周期迭代的过程。

而产品需求，则需要有一个标准化的管理模式。

没有标准化的管理思维，就会产生如下问题：

• 产品需求混乱，频繁变更，研发周期成本加大，代码结构混乱无法维护。
• 采用技术导向开发产品，想要通过技术优势让客户买单，但并没有。
• 一味抄袭模仿，产品并没有形成市场竞争优势，最后全程了代码废墟。
• 产品交付质量差，客户现场成了产品实验局。
• 未提前识别需求风险，研发预算失控，项目亏钱。
• 需求做一次完一次，公司像外包，没有核心产品，无法应对市场变化。
• …

诸如此类，太多太多。

为了解决上面这些问题，我们来看一下标杆企业华为是怎么做的？

二、华为IPD需求管理流程

小拓展：IPD即集成产品开发体系，最早来源于美国，后被华为引进，改良为更适合国内企业的研发管理体系，被广泛使用。是一套端到端的方法论，需求管理只是其中的一环。

首先，需求管理=全生命周期的管理。

在华为IPD里分为几个阶段：需求收集、需求分析、需求分发、需求实现、需求验证。

如下图：

来源网络（侵删）

当然这个是华为内部的一个管理，使用的时候具体情况具体看待。

我们分别对每一个阶段，来进行一个思路延展，看看在互联网产品里，它是如何适用的。

关注问题：需求从哪来？如何收集？

这一阶段，我们首先确定对内和对外需求来源。

1）对内

领导、产品研发组、行研组、市场、研发、测试等。

从需求收集的出发点来说，需要改变以往的串行体系，优化为各部门协作的并行体系（专指与客户、行业接触最紧密的部门）。即大家围绕产品坐在一起讨论应该是什么样。

因为需求是分布在各个部门的（比如市场更熟悉行业、客户；开发更熟悉技术需求、运维采购知道如何实现成本最低等等），这就是华为IPD变革带来的创新。在这个对内的需求收集阶段，一般产品研发团队负责收集和归档。

2）对外

客户、使用方、行业、友商、媒体、数据分析等。

对外的需求来源阶段，我们重点关注几个点：

1. 行业内上下游产业链中，top友商企业的竞品分析。
2. 行业研究分析。通过产品市场反馈数据进行分析收集等。
3. 常用的华为需求收集方式：问卷调查、焦点小组、面对面访谈、第三方调研、客户满意度调查、β测试、概念原型验证评审、高层拜访…

分享一个常用的需求采集卡、或者方便可以做成在线文档表格进行收集归档：

需要注意的是：

• 在收集这些潜在的功能需求时，我们不要忘记收集DFX需求，因为产品需求=功能需求+DFX需求。
• 成熟的企业，是会把这些都落实到产品开发里的，而很多现实情况里，却都容易忽视DFX。

通过审视收集上来的需求（一般包括bug、新需求、优化需求），进行需求过滤、需求重构、优先级排序。

初步筛选：通过对需求描述的检视过滤掉无价值、不可行的需求；再进行优先级排序。

需求优先级方法：KANO模型、四象限法则、投入产出比优先、二八法则(挖掘使用高频的20%需求）、风险成本、技术限制等进行划分。

需求分析结束，就到了需求分发阶段，在华为的理念原则是：需求分发的目的是将分析后的需求分配到最佳的组织和流程中去拆解完善和处理。

来自网络（侵删）

我们可以看到、不同的需求包有各自对应的流程机制来进行处理，分别为：

• 长期需求（未来3-5年需求）：产品演进长期需求进入市场/战略管理类团队进行分析归档。
• 中期需求（未来1-3年需求）：形成产品路标、指导产品阶段迭代体系。
• 短期需求（1年内）：需要尽快立项，通过charter评审，进入产品开发流程处理。
• 紧急需求（需尽快实现）：来源与领导或者高价值客户或者产品bug、优化需求，都需要通过变更评审纳入开发项目处理（尽量降低此类需求占比、因为只能说明产品前期规划能力较差）。

到此，我们得出了待进入开发流程的产品需求池，产品经理需要形成一个需求池表格进行动态管理（需描述清楚需求的基本信息、状态、优先级、工作量等，内容要求视各公司情况而定）。

需求实现是需求进入开发阶段，跟踪管理、指导发布测试的过程。

从需求的立项、产品架构、产品演进图路标的导入，到需求包的发布、评审；到产品经理的原型设计、文档输出；和研发中需求变更的控制，直至产品上线、进入验证阶段。都是产品经理需要参与或者管理的实现环节。

这一过程，考验产品经理的需求沟通能力、解决阻塞问题、需求边界管理、产品迭代版本管理、项目进度管理、产品质量（体验及功能设计）等多项能力，更重要的是极强的思辨能力。

甚至在这个过程当中，若出现重大研发失误，产品将推翻重来。

需求实现的过程当中，产品经理要重点跟进变更的需求，以及在开发中的需求阻塞问题，确保需求可正常进行。

有重大外部资源阻塞的需求，如果刚开始没有识别出来，在这一阶段做不了要全部纳入需求池记录。

需求验证环节，一般整个过程要经过模块需求验证（单元测试）、子系统需求验证（子系统集成测试，即是否满足概要设计的要求）、确认测试（即是否满足需求特性规格的要求）系统需求验证（系统测试,即非功能需求特性的符合度）、特性验证（α测试）、客户验证（β测试）等测试验证活动。

最终满足验证需求，形成可实施交付/发版上线的高质量产品。

虽然主要工作都在测试团队，但必要时，在这个环节，建议产品经理也参与进来，进行产品交叉验证。便于了解研发实现结果与预估的匹配度和存在的问题，并记录下来，归类留档，便于后续产品管理体系的完善。

你会发现：什么叫各有所想。

三、总结

综上，其实我们通过华为IPD的需求管理思路呢，能感受到华为以“客户需求为中心”的理念，也感受到没有流程化支撑的策略其实都是在纸上谈兵，不切实际。

有时候管理思维适用于企业，更适用于我们产品经理个人的日常工作，回归到本质。

我们常说：产品经理非经理，而是产品的经理，要为产品负责。

如果在产品管理当中你运用了较好的流程化思维，把控好每一个需求节点，这样的产品它对企业、客户甚至自己就是有价值的。

IT需求管理工具

推荐一些提高效率的IT需求管理工具：其实大部分情况是跟随开发计划一起协作的PingCode、Worktile、ONES、禅道、JIRA、TAPD、数知鸟、Polarion等。

以上这些工具，都拥有各自特点，可以根据项目、团队的规模、领域和特点，来选择最适合自己的需求管理工具。

一些书籍推荐

《IPD华为研发之道》

《华为能，你也能：IPD产品管理实践》

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