圣奥集团是世界500强吗

办公家具

文 |杨俊

编辑 |Lina

封面来源｜企业供图

长三角从来不缺商业传奇。

20世纪90年代，一名三十出头的木匠工人，带着2700元钱来到杭州运河边，创办了一间小小的家具作坊。

三十年后，这间小作坊摇身一变，成为了年营收高达36亿的家具集团，产品卖向116个国家和地区，为谷歌、华为、西门子、可口可乐、阿里巴巴等近200家“世界500强”企业提供办公家具。

这家企业叫“圣奥”。

在长三角地区恒河沙数的民营企业中，像圣奥集团这样的“隐形巨头”数不胜数。它们先是抓住了市场经济的转型机遇，又经受了品牌化、数字化的浪潮洗礼，最终在各个细分赛道中脱颖而出，走出国门，将产品卖向世界。

圣奥集团的创始人倪良正是浙江浦江人，生于1958年，从22岁开始学木匠，随后靠着木匠手艺在上海的家具厂里“打工”。

20世纪90年代，中国的家具行业加快了向市场经济转化的进程，各式各样的家具店如雨后春笋般在全国遍地开花。

趁着这股东风，1991年，倪良正带着2700元钱来到杭州，和几个师兄弟租了一间农民房，在运河边办起家具作坊。

“当时没想太多，就是想赚点钱养家糊口。”在日后的采访中，倪良正曾经这样回忆道。

“细致、认真、交货及时”，这是当时的客户们对倪良正这间家具小作坊的印象。细致的做工与周到的服务，让这间小作坊快速脱颖而出，在杭州家具圈的口碑日盛，越来越多的顾客通过朋友介绍慕名前来。

不过，小作坊的形式也为业务发展带来了限制。

比起私人家具的一户一订，批量采购的办公家具无疑是更大的收入来源。彼时，杭州乡镇街道办的家具厂发展很快，这些家具厂能够承接更大规模的办公家具订单，有厂房，有门面，有销售渠道。早年间，倪良正的小作坊经常给他们做代加工。

手艺都是一样，但没有厂子，就不能直接拿订单。

牡丹家私时期的厂房

90年代正是敢想敢拼的时代，倪良正一咬牙，靠着积蓄与东拼西凑的借款，在1993年正式注册成立了杭州牡丹家私厂——日后圣奥集团的前身。

事后证明，这一选择是正确的。

1995年，牡丹家私厂的销售额达到近500万元，不仅承接了大量的办公家具订单，部分产品更是开始在杭州大厦等商场中崭露头角。

不过，在接下来几年间，办公家具市场入局玩家不断增多，市场竞争日益激烈。

在第一次参加公开竞标失败后，倪良正敏锐地察觉到，在这个快速变化的新时代，光靠产品质量好，已经不够了。

1998年，在聘请了专业的品牌策划团队，对企业进行了整体的包装策划、商标设计后，牡丹家私厂正式改名为“圣奥”品牌，步入发展的快车道。

圣奥集团在90年代的成功，一是抓住了市场经济的转型机遇，二是抓住了品牌化的发展窗口。

然而，随着21世纪的到来，新问题又出现了。

家具制造行业是中国轻工业的典型代表，人力密集，订单流程长，原材料与产品信息繁杂。

企业规模尚小时，还可以靠咬咬牙赶工克服，可随着集团规模的快速扩张，光靠人力已经不够了。

回望圣奥集团的发展历程不难看出，这是一家能够敏锐抓住时代转型机遇，在风口来临之前拥抱变化的企业。

圣奥园区

这一次，圣奥押注的是数字化转型。

在个人电脑尚未大规模普及的2004年，圣奥集团从外部引入了进销存软件，全面管理原料与产品的进出。

数字化的方式让圣奥集团极大降低了大量人力需求，打通了各个环节间的壁垒，提高了生产效率，也让圣奥更进一步认识到数字化转型的必要性。

在尝到了数字化的“甜头”后，随着业务的不断扩大，圣奥集团进一步设立了专门的IT与数字化部门，不仅完善了研、产、销等各个流程的数字化工具，2010年更是启动了集团ERP项目，实现了财务业务一体化管理，对整个集团经营流程进行把控管理。

为了更好地全局部署，2018年，圣奥集团将数字化部门从二级部门提升为一级部门，重组成为信息中心，直接向总裁汇报。

自此，圣奥集团正式开启了“一个数据中台、N个业务中台”的数字化“1+N”战略，从集团层面全面推动数字化建设。

而这场数字化变革的操盘手，正是圣奥科技CIO赵秀江。

2017年，赵秀江来到圣奥之后，第一个着手推进的数字化环节是仓储。

赵秀江向36氪解释，当时，产品发货的时候经常会分成几包来发货，但因为物流人员的工作习惯等问题，错发或漏发的现象时有发生，产品的齐套性成为“老大难”问题。

为了解决这一问题，赵秀江带领团队，开始在各工厂内启动了仓储管理系统的搭建。

在这一过程中，令赵秀江印象最深刻的，是萧山基地和海宁基地在“托盘码”环节所产生的不同效果。

听上去很简单，但实际执行中，问题并不少。

由于海宁基地吞吐量差不多是萧山基地的数倍，条码管理在萧山基地上线后一次性就获得成功，但在海宁基地上线时，由于操作不便，业务方坚持使用箱包码来检验入库，导致了大量的货物因为来不及验码，积压在车间过道，业务时效性不升反降。

经过项目组与业务方不断的打磨调整后，双方最终得出了新的解决方案：货物生产完成要交付物流中心的时候，就先要做好齐套性检查，然后去做托盘码和箱包码的关联动作。物流方只需要扫拖盘码，就可以确认是否可以入库了。

圣奥集团仓库

在传统制造业的数字化转型中，类似的“小插曲”不胜枚举。业务流程长、工作环境复杂、不同厂区差异巨大。这也正是传统制造业转型之难。

在解决了一个又一个的小问题后，这套全新的仓储管理系统终于正式上线，极大地提高了仓管人员的工作效率。不管是10亿的出货量，还是30亿的出货量，仓管人员都能在有效的时间内迅速完成，货品错发、漏发率更是几乎降低为0。

跟仓储一样，采购、物流、营销等都是企业数字化最迫切需要解决的问题，它们直接影响到货物的交付，是企业里最直接、也是最容易反映问题的所在。

采购环节的数字化升级需求，来自于采购部门的主动申请。

采购人员表示，最初圣奥集团在进行原材料的采购时，和供应商的沟通仅仅通过微信、QQ等社交工具进行沟通，不仅不够正规，而且影响及时交付。此外，还有送货协同、对账、开票等诸多问题。

在集团开启数字化改革后，业务部门主动找到了赵秀江，申请进行数字化配套设施的搭建。

为了完善采购体系，信息中心为采购部门专门搭建了供应商门户SRM系统，将原先的纸质采购单、入库单、发票等票据依次进行对账录入，根据业务需求，打造出更方便、正规的采购系统，提高采购人员工作效率。

比如，在采购后期，不同原料对应不同部门的送货协同问题一直困扰着送货人员。

以前，集团完全依靠人力找到各个部门，对接送货。在数字化系统上线后，采购的线上数据已经打通，质检部门、仓库部门等可以完全实现数据协同，送货效率和产品入库的效率提升了至少50%以上。

“圣奥提供的不仅仅是产品，而是办公空间一站式规划解决方案。”赵秀江说。

2020年，圣奥集团开启了从传统办公家具供应商到“一站式办公空间整体解决方案”的转型之路。

复杂的解决方案式销售过程涉及协作部门较多，销售过程较长。对于营销部门来说，这无疑带来了新的挑战。

此前，圣奥销售体系较为复杂，既有直销团队，也有经销团队，还有特销团队。如何做好客户资产统一管理和LTC流程闭环管理，是圣奥当务之急。

为了解决这些问题，圣奥集团的数字化部门不断寻找解决方案，并最终选用了瑞泰信息营销服务数字化管理方案，以营销中台的形式建立了完整的客户和联系人档案，并在基于订单、发货、回款、售后服务等数据分析的支持下，圣奥集团了解了客户的关注点，把更多的潜在客户转化为了订单。

为了进一步提升营销的服务品质，圣奥集团还采用了定制化项目报备功能，通过邮件或其他系统数据，自动更新商机所处项目阶段，这在解放销售业务员的同时，也提高了项目阶段的及时性和准确性。

制造业是实体经济的基础，是未来经济高质量发展的关键。在面向数字经济时代的全球竞争中，依托数字技术发展更高水平、更有竞争力的先进制造业，是打造全球核心竞争力的必然选择。

作为传统得不能再传统的制造业，家具制造行业至今仍然面临着人才严重不足、低效高耗等问题。信息化基础弱、无法满足定制化需求一直是掣肘企业发展的一个重要因素。

谈到在圣奥做数字化转型的工作最大的感受，赵秀江告诉36氪，“难度一定是有的，因为在这种十分传统的制造业做数字化就像是摸着石头过河，但我非常庆幸我们的业务部门配合度非常高。大家对于数字化转型这件事非常积极。”

时间来到了2022年，圣奥已经开启了数字化建设的新阶段，赵秀江所在的部门的名字也由“信息中心”变为“数智运营中心”。他们将承担起“一切数字业务化，通过数字赋能前端业务”这个新目标的重任。

这也意味着圣奥的信息化团队将面临新的挑战。

杨俊

Lina

结束

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