如何成为一个黑客入门
作为产品经理,会经历哪些成长阶段?本文总结了入行产品经理以来遇到的一些坑和经验,以及成长的五个阶段,希望对你有所帮助。
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之前写年终复盘人都麻了,发现写完居然有 70+ 页 PPT 那么多。
不过在这过程中,我大致回顾了入行产品经理以来,所遇到的一些坑和经验。
分享出来,希望对你有所帮助。
一、产品经理的 5 个阶段
产品的工作难度,就像淘宝的千人千面,可真是一言难尽。——好夕雷
产品经理随着年限的增长,工作中所面临的问题一定是越来越复杂,相应的产品能力要求也越高。
理想的情况下,一个产品小白会沿着初级产品经理、中级产品经理、高级产品经理、产品总监,甚至公司 CEO 这条路径完成升职加薪。
理想很丰满,现实却很残酷阿~
实际上很多所谓的产品经理,只会 1 年经验重复用 3 年、甚至更久。到了跳槽面试时就掉链子了,问来问去发现只会画画简单的原型,业内俗称“原型仔”。
如何才能避免这种情况发生?
俗话说名师指路,帮你少走几年弯路。职场中如果有大腿抱,晋升加薪分分钟的事。——好夕雷
1-3 年左右的初、中级产品经理,一般都会经历 5 个产品阶段,掌握这些阶段的相应能力,才能往高阶产品经理迈进。
这五个产品阶段,分别是:实现业务需求、挖掘产品需求、规划产品路径、架构产品模型、推进产品决策。
阶段一:实现业务需求很多刚做产品经理的童鞋,就是从接需求做方案开始的。
你可能会遇到老板的 P0 需求、销售或运营为了完成 KPI 而设的业务需求、财务风控需求、一些 BUG 修复、界面样式优化等。这个时候,一般都是业务说啥做啥,活脱脱产品工具人。
更离谱的是,我朋友还遇过老板亲自加班开会,专门看界面是否美观、各种交互是否流畅。
说实话哦,这种精神值得鼓励,但没必要。产品想要赚钱,真不是用户体验能决定的~
言归正传,在这个阶段的部分产品经理,可能简单的画几个原型,再复杂点上思维导图、流程图,稍微做做评审就开发去啦。
怎么避免成为这种弱鸡产品经理?
你需要赶紧学会这 3 点,分别是“掌握产品基础、识别需求价值、规范产品工作”。
(1)掌握产品基础
作为一个产品小白,正处于入门产品的阶段,你首先需要做的就是,学会“相关产品经理工具、补充产品经理知识、撰写产品需求文档”等,这里分享下我的一些心得。
个人常用 20+ 产品经理工具:
- 需求管理:多维表格、板栗看板;
- 产品设计:Axure RP 9、draw.io、Xmind ZEN;
- 项目管理:Teambition;
- 数据分析:Navicat、Tablaue;
- 笔记管理:Obsidian、Wolai、Typora;
- 浏览器:Vivaldi、Chrome、Edge;
- AI 相关:Coze、Kimi;
- 效率工具:飞书、Listary、WGestures、Snipaste、Quicker、AutoHotkey。
20+ 入门到进阶的产品经理书单:
- 入门产品(2 本):《绝密原型档案》、《移动应用 UI 设计模式》
- 初级产品(2 本):《用户体验要素》、《首席产品官 1》
- 中级产品(2 本):《决胜 B 端》、《首席产品官 2》
- 数据分析(3 本):《SQL 必知必会》、《数据分析思维》、《数据产品经理:实战进阶》
- 用户增长(3 本):《硅谷增长黑客实战笔记》、《我在一线做用户增长》、《用户增长方法论》
- UML建模(3 本):《图解产品》、《火球》、《大象》
- 产品策略(3 本):《策略产品经理实践》、《策略产品经理:模型与方法论》、《搜广推策略产品经理》
- 其他相关(3 本):《穷查理宝典》、《高维度思考法》、《金字塔原理》
一份涨薪 3 倍的需求文档撰写指南,涉及 9 个模块:
- 产品概览
- 产品结构
- UML相关
- 流程梳理
- 文档相关
- 消息推送
- 原型界面
- 功能交互
- 废纸篓等
(2)识别需求价值
要想判断一个需求的价值高低,你可以从“战略契合、市场潜力、商业价值、符合目标、覆盖人群、使用频率、研发成本”等维度进行评估:
- 战略契合:并不是什么需求都必须要做,如果需求与用户画像冲突、年度战略规划不符,即使需求价值再高也不做;
- 市场潜力:相关需求的未来市场有多大?例如 iPhone 面世后,原先全球的手机用户,未来将面临更新换代的需求;
- 商业价值:通过落地需求方案,能直接、间接为公司带来多少增量收入;
- 符合目标:通过产品专业的需求挖掘,确保业务方提出的需求,符合其业务目标的占比有多大;
- 覆盖人群:需要考虑有同样需求的用户,到底是什么量级;
- 使用频率:推测出每个用户在一年中,遇到该需求的频率;
- 学习成本:提供的方案,对用户来说,是否能快速学会和易于上手;
- 研发成本:一个需求开发落地,所需要的工作日时间。
在日常工作中,接到新需求不一定都要考虑这么多因素,你可根据实际情况,进行删减部分。
一些小功能需求,稍微考虑“覆盖人群、使用频率、研发成本”也够了。
不懂处理业务需求怎么办?可以看看这篇:3 个方法,教你从容应对业务需求。
(3)规范产品工作
有人说,SOP 化限制了个体的创造力。我的理解是,SOP 化避免了天马行空,它是有限理性地创造。——好夕雷
产品经理的工作并不只有画原型和思维导图,我认为只要能提高产品价值产出,都可以成为一个产品经理的工作职责。
之前分享过一个大厂产品都在用的产品工作流:接需求、懂业务、理流程、选方案、建模型、定状态、画原型、补交互。
学会这套 SOP 产品流程,我相信你一定可以更稳定、高效地产出高质量的产品方案。
有人就会问,工作 SOP 化有这么重要吗?
我也是前不久,才突然意识到工作 SOP 化的重要性,一套成熟的 SOP ,它决定了产出内容的平均质量。
没有经过 SOP 化的工作流程,就像刚玩游戏的菜鸟。你需要乱跑地图,去偶遇散落各地的怪物,刷怪升级赚金币。
你甚至不知道这是如何完成的,也不清楚改进空间,只能一味重复试错。
阶段二:挖掘产品需求产品需求和业务需求的区别是,产品需求的提出人是自己。
说起来简单,做起来可不容易。
做了 2 -3 年那么久的产品经理了,你应该试着从实际业务出发,分析当前产品遇到了哪些问题,可以通过系统去规模化解决。
在这个阶段,你需要从一个被动的需求接收方,成为需求发现者。
刚开始你可能会找不到感觉。这是正常现象,俗话说熟能生巧,做多了你也就会了~
只要能解决用户需求,小到一个 BUG 修复、功能优化,你都可以去尝试看看。
阶段三:规划产品路径一个公司的产品负责人,一般需要根据公司战略、市场机会,来规划团队未来的产品演进路线图。
这种规划至少半年以上,才算及格。
此外,你还需要平衡好各大小版本,应该在什么时间、什么节点、什么节奏、用什么方案,完成它才合适,而且 ROI 收益最高。
在这里,我分享一些关于版本规划的经验:
- 资源超级充裕时:你可以 C 端、后台功能自研;
- 当资源略显不足:C 端进行自研,功能可以通过数据库配置,减少后续迭代维护成本;
- 如资源异常紧张:你还可以借用 A 项目接口,实现 B 项目上线。
- 资源完全不够用:这个时候就要动点脑瓜子,发挥下产品经理的脑洞,直接用现成的开源项目,拼接组装出一套可用的解决方案。
上面提到的“实现业务需求、挖掘产品需求、规划产品路径”等阶段,是初阶产品经理迈向中阶,需要去面对和解决的问题。
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我们可以用这张图,来概括它们。
业务需求、产品需求,提高的是产品经理的解决能力,而产品规划则对应了产品经理的管理能力。
阶段四:架构产品模型产品模型,即需求实例化的抽象算法。——好夕雷
产品经理做久了,你可以尝试提出自己的产品模型,它用于持续满足某一类特定需求的产品方案。
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俞军老师曾在《俞军产品方法论》一书中,定义了什么是交易模型。
之前由于概念抽象,我一直无法完全理解。
闲来无事又看了《About Face 4: 交互设计精髓》,发现模型真的无处不在。
- 用户模型:用户了解用户需求和目的
- 呈现模型:设计合理的交互体验和呈现方式,以便符合用户的心理模型
- 系统模型:研发开发的系统功能细节
那产品领域的模型是什么?
作为产品经理,你需要不断满足琐碎的业务需求,有可能每个需求都会衍生出各自的方案和功能。
然而一旦你使用模型的概念思考,就可以设计出一类需求集的通用模型来解决问题。
常见的如 ERP、CRM、PMS 等系统,都是产品模型的一种。
这些系统诞生的原因,就是为了解决某些特定领域的业务问题。
阶段五:推进产品决策产品经理的大坑之一,就是容易陷入业务的节奏,老是接完需求,就屁颠屁颠干活去了~
据我以往的产品经验,需求是永远做不完的,所以你需要花更多时间思考和决策。
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在这个阶段,你需要用 80% 精力,找到这一年最重要的事情,并完成相关产品落地。
这有点像你在玩一款射击排位游戏,每盘比赛系统只给玩家有限的子弹,每个靶子的射击难度都类似,但分数有可能相差几十上百倍。
你需要在限定的时间内,与其他玩家争抢这些靶子,并尽可能获得更高分数。
那么在游戏获胜的关键,就是如何快速分辨,并打到那些更高分的靶子。
一般来说越高分的靶子,数量越是稀少。
这说明,二八法则同样适用于产品领域。
那些能影响公司营收的高价值需求,可能只占了 1%。
而你需要做的是,为这些需求的推进,进行决策把关。
总结
初、中级产品经理,一般都会经历这 5 个产品阶段:实现业务需求、挖掘产品需求、规划产品路径、架构产品模型、推进产品决策。
掌握这些阶段的相应能力,才能往高阶产品经理迈进。
至于产品经理后面如何发展,相关课题就变成了“行业研究、市场洞察、商业模式、战略目标”等更宏观的维度了。
本文由 @好夕雷 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载
题图来自Unsplash,基于CC0协议
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