晋江美克鞋业有限公司

#聚光创作大赛#

太劲爆了，晋江鞋王安踏去年营收623亿，成为中国第一大体育品牌，不仅是国内的老对手李宁（275亿）的2倍还要多，更是超越了国际运动品牌耐克（521亿）。

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安踏的发展也太快了，创始人丁世忠也已经身价445亿，蝉联了厦门首富。

“要做世界的安踏！”

丁世忠早就说过这句话，但是，直到今天，人们才知道它的分量。

可能很多人都没注意，很多平时熟悉的高端时尚品牌，早就已经被安踏收到了麾下，比如：FILA、始祖鸟、威尔胜等。

有人说安踏拿到了爽文剧本，从一个晋江的小作坊，成为现在的中国第一，世界第三，拥有20个体育服饰品牌。

年初，收购的亚玛芬体育又在纽交所挂了牌，目前已经拥有了两家上市公司.

“安心创业，踏实做人。”1991年，丁世忠给自己的公司起了“安踏”这个名字时，不知道有没有想到今天。

特步的丁水波之所以想要开一家制鞋公司，是因为他有一个同学，家里有制鞋工厂，因此自己也成了成了一个老板，所以他也想试试，而他的这个同学，就是安踏的一把手丁世忠。

福建晋江真可以说是中国鞋业之乡，丁世忠创办了安踏，同学丁水波不服气，就开了特步，丁明亮建立了德尔惠，丁思强发展了美克。

都姓丁，都是搞鞋子的，目前看还是丁世忠更胜一筹，从发展轨迹上看，丁水波的特步也一直在跟随安踏的脚步。

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就比如现在安踏的买买买大收购，特步也随后开始了多品牌王国的建立。

丁世忠曾说：“要想做一个国际品牌出来，没有30年的沉淀是很难的，但是，通过收购完全可以实现快速飞跃。”

本着这个指导思想，丁世忠就开启了买买买模式。

2009年，百丽旗下的FILA正处于严重亏损状态，就被安踏看上了，虽然业绩不好，但是，FILA的品牌定位是安踏所需要的。

国际、高端、时尚、体育、功能性，这些都是安踏收购品牌所看中的要素。

安踏花了4.6亿元，一次性买断了FILA在大中华地区的商标使用权、专营权，干脆利落。

作为一个高端时尚类运动服饰品牌，进入中国后，FILA有点水土不服，但在被安踏收购后，却是爆发了。

安踏收购后，让设计师们根据中国消费者的需求，不断在款式上迭代，主打“老爹鞋”的爆款潮鞋，打动了一大批追潮流的年轻人。

同时，在经销模式上也作出了重大的改革，从经销商手中收回了经销权，改成直营模式。

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从员工培训到门店装修，再到后期的经营策略，全部由公司总部统一实行扁平化管理，这让运营更加高效。

一剂猛药果然奏效，FILA高速爆发、快速成长，销量迅猛暴增，很快就从亏损转为盈利，成为高端运动鞋类的领头羊。

这一收购策略，也让安踏在2011年成功地超越了李宁，登上了全国运动品牌的冠军宝座。

接下来，安踏更是物色并收购符合公司战略的品牌。

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“单聚焦、多品牌、全渠道”，丁世忠相信，以安踏的销售渠道和终端，可以盘活收购的品牌。

他认为：“当下大体量的国际品牌存在的问题，就是没办法满足市场需求的差异化和个性化。”

单一品牌具有劣势，而多品牌经营就可以很好地把握新赛道、新品类的增长机会。

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2020年，安踏做了最大的收购动作，收购了同样处于亏损状态的、拥有多个高端品牌的亚玛芬集团。

外界都说买贵了，这将是安踏最昂贵的错误，然而，丁世忠却认为自己捡了个大便宜。

亚玛芬果然不负所望，业绩飞起，并在2024年成功上市，成为与“安踏集团”一样重要的“驱动”。

因此，安踏的未来，仍会是买买买的节奏，安踏的品牌池也会有更多的品牌进入。

看似无脑买买买，其实，安踏是有着自己的侧重点和明确目标的。

“以功能性为核心的品牌，丁才看得上。”

首先就是“重功能、轻设计”。

丁世忠认为，靠设计赢得市场的品牌，会受潮流的影响，出现较大的波动，而以功能性为主，才是体育服饰最应看重的。

当年，他看中FILA，也是看中了它的时尚属性背后的专业运动功能属性。

6个亿果断拿下这个亏损品牌，也足以说明了丁世忠眼光独到，而FILA之后的表现和贡献出的业绩，也是最好的证明。

同时，安踏的猎物不只是像FILA这样的国际品牌，更是一些有着独立设计师的小众国内品牌。

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不仅如此，安踏还积极地发展自己的设计部门，先后在日本、美国、韩国设立了鞋类和服装的设计中心。

而且，在设计中，也是重视功能性，这些设计中心的成立为安踏拥有产品创新的能力，提供了理念和技术上的支持。

然而，品牌收购回来，也不是转型成功就能一劳永逸的，出现阶段性的乏力，也是很正常的现象。

比如FILA，在迈入200亿的规模后，就出现这样的情况，营收一度严重下滑。

针对这样的情况，安踏反应迅度，能快速做出系列性的调整。

2023年，安踏就对FILA加大了针对精英阶层的运动服饰的投入，聚焦网球、高尔夫等细分领域，进行深耕和细挖。

在经营上，也是不断改进，关闭低效门店，增设高端商圈门店。

经过一系列的组合拳，FILA的销售稳定下来，并强势回温，创下了安踏最大的营收分类100亿。

丁世忠的多品牌战略十分成功，多数品牌保持增势，满足了市场多样化和个性化的需求，为安踏打下了大好江山。

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安踏的理念很好，它强调回归专业运动属性，在材料科技上多有发力，强调服务大众消费人群，并重品质和价格。

安踏的产品线有两个顶层架构：“专业的产品研发”“精细的产品矩阵”。

从产品的研发层面看，安踏在科技上是领先的，配合同样领先的设计能力，就是安踏产品的硬实力。

同时，安踏还拥有国内独一无二的奥运资源，凭着为28支中国国家队打造运动装备的经验和实力，安踏拥有了3000多项专利。

作为一个服务大众的服饰品牌，把专业、顶尖的科技应用到大众都能消费得起的产品上，一直是安踏倡导和思考的内容。

当然，这也是它能拿下大众运动服饰市场大量份额的原因。

2023年，丁世忠卸任了安踏CEO，只保留董事局主席一职，结束了29年的COE生涯。

原因是，他要打造一支“懂生意，能带队伍、打胜仗、具有高抗压性”的干部队伍，要一支以结果为导向、能高效执行公司理念的干部队伍。

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他觉得现在的市场有很多新的增长机会，因此对高、中层进行了较大的调整。

原集团CFO赖世贤、专业运动CEO吴永华、集团总裁郑捷，成为新调整后的三大CEO，他们也是安踏执行董事。

丁世忠的这一举动并非要退休，而是从具体业务中投身，从更高维度上去展望未来、把控大局。

“2023年，我们整体跑赢了”，集团的整体表现，为丁世忠增添了更多的信心。

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多品牌战略也成效斐然，两大主力品牌，安踏营收303亿，FILA营收251亿，单只是这两个品牌的营收合，就超过了耐克中国的营收521亿。

除了多品牌战略，安踏还重视DTC（直面消费者）战略，丁世忠还将直营能力看作是重要的竞争力。

2020年安踏启动了DTC模式转型，实现了“人、货、场”的打通，成功地让安踏具有了“灵活性”。

早先，安踏采用的是常见的大批发商模式，为了保证统一形象，过于强调标准化，但这就不能适合当下追求个性化的时代。

直面消费者的直营模式，是安踏“变灵活”的第一步。

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不同的市场具有不同的实际条件，不同的需求，就要有更灵活的策略标准。

安踏在执行DTC战略时，把门店划分为五个级别，分别是：竞技场、殿堂、精英、标准和基础，从空间设计到商品排布都是不一样的，以针对不同的消费人群。

“这些相当于把安踏拆分成了不同的小作战单元，更能适应渠道特色，也更能满足不同消费者的需要……这样，不仅对门店经营更有利，还能做到渠道数量和质量的双提升。”安踏品牌的CEO徐阳曾这样说。

换个角度想，无论是多品牌战略，还是DTC战略，最终的着力点，其实都是如何更好地适合市场的多样化和个性化。

同时，安踏在2023年又再次重提了“大众定位”，也是满足消费者，适应市场的变化的表现。

安踏尊重了市场规律，市场也回报了令人满意的业绩，让安踏光芒四射。

2023年，安踏还官宣了篮球产品代言人：欧文。

徐阳表示，之所以决定和欧文合作，原因在于双方对商品的定位相符。

欧文说：“希望自己的鞋，是所有人都买得起的球鞋。”而安踏的理念则是：“为消费者提供可负担的优质产品”。

双方不谋而合，安踏“品牌向上”做好商品，但策略回归“大众”，面对的消费者是普罗大众。

不仅如此，安踏还要做“世界的安踏”，为此丁世忠还拍板成立了东南亚国际事业部，进行全球化多品牌运营及资源整合。

他说：一是要让国际优秀品牌的价值落地中国；二是将安踏独有的商业模式，赋能到全球；三是让安踏的文化（开放与包容）被世界认同。

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安踏接下来，还是会继续买买买，因为今年3月，丁世忠公开表达自己的思想：收购潜力品牌，用安踏的优势，打造一个世界性体育集团。

收购优秀品牌，对安踏来说是已经实践证明的好的战略。

通过对优秀品牌的收购，不仅可以直接提升安踏的品牌价值，更是可以将个人IP落地到商品上，为商品赋能。

安踏的两个战略以及管理层的调整，最终指向都是业绩表现，它通过收购一系列国际化品牌已经成功地走向了国际市场，保持了连年持续增长的态势。

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丁世忠称：未来十年，安踏将以“安踏集团+亚玛芬集团”双轮驱动，推进全球化进展。

美国哈佛大学教授大卫说：“品牌就是一种类似成见的偏见。”

安踏正是利用了这种偏见，让自己实现了丰富的“多面”。

花了220亿元用于收购大量海外中高端品牌的安踏，是否能走向世界，做了30年鞋子的丁世忠，又是否能实现自己心中最大的梦想：打造世界级品牌，相信时间会给出答案。

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