模型构建和体系构建

一、WHY：为何要引用IPD来搭建需求管理体系

笔者在多年产品工作生涯中，对需求管理有一定的理解和沉淀。也引入了很多任务协同软件，可最终总难以达成预期的管理目标。直到深入研究IPD体系，才豁然开朗。需求管理软件若脱离了卓越的产品管理思维，就如同临摹画作一般，形易而神难。

需求管理体系！简言之、就是需求的全生命周期管理，从需求的洞察、规划、设计、开发、测试、运营。

而为何我说现在的需求管理软件脱离了卓越的产品管理思维呢？

我观察主要突出有如下几个问题：

1、问题1：只有工具思维、没有管理思维

不少引入任务协同软件的团队，会粗暴的认为只要引入了软件，就完成了需求管理。殊不知软件只是一个没有生命的工具，就比如一把刀、若落入正义之人手，则是守土安民的利器；若落入奸邪之人手，则是祸国殃民的帮凶。管理思维才可以给予工具以生命，需求管理体系需要自己去总结、比如产品成功管理、质量标准管理、需求方案管理、流程时效管理、人天投入管理、关键KCP管理、组织能力管理等等。

这些管理思维更需要团队想清楚弄明白，并为了将团队从“一次成功走向一直成功”，再将这些管理思维固化在流程上，而流程的承载载体就是软件工具。

2、问题2：只有当下的流程交付思维、没有长期的组织能力思维

还有不少团队会将软件协同工具在组织内走通流程之后，就万事大吉了。然后流程可能几年都不会有重新审视和价值评估。其实这个方法也不对的、当下的流程交付只是代表那一刻的管理思维已达到最优、可长期来看，业务和市场在变化、对组织的能力要求也在变化、组织能力需要新增更多的关键KCP、组织能力需要新增更多的质量标准。

所以、组织能力不仅仅是当下的管理行为、更应该是长期的管理策略。

王之涣《登鹳雀楼》：“白日依山尽，黄河入海流。欲穷千里目，更上一层楼”。

我们要做好需求管理、若思维停留在“任务协同、工具软件”的楼层、必然打不成管理预期，我们应该要在更上一层楼，思维要拔高到“流程标准、组织能力”层面。

那么就需要引入IPD管理思想，将行业最佳实践的集成产品开发管理模型嵌入到需求管理场景中，最终打造出真正具备价值的“需求管理平台”。

二、WHAT：什么是IPD

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）体系是业界最佳的产品创新与研发管理体系，它将产品开发视为一项投资行为，通过业务战略的制订，洞察市场机会，确定产品和项目的价值最大化风险最小化的投资组合；通过基于应用场景的客户需求挖掘，定义产品的价值主张和功能卖点；通过高质量的Charter开发（新产品立项分析），确保产品开发团队是在做正确的事；通过产品和技术异步并行开发，跨部门的重量级业务团队，以及结构化的研发流程，确保产品开发团队正确地做事；通过技术货架和产品平台的共享，构建核心技术竞争力并让产品开发过程像搭积木一样快捷；通过增量绩效管理及“以奋斗者为本”的研发人力资源管理，夯实产品持续成功的研发基础

1、提升产品市场成功率：

加强市场研究和需求分析，做好业务策略及决策、产品规划和定义，加快开发进度，保障开发质量，控制开发成本，强化产品上市，从而大大提升新产品开发的成功率和商业化成效，大大降低产品研发的浪费

2、提升产品质量竞争力：

通过能力复用降低开发成本、通过关键KCP加强产品质量保证和构建质量控制体系，过程质量保障结果质量、在过程中增加质量保证活动、来确保每一个交付件达成质量要求从而提升产品质量竞争力。

3、提升技术和平台开发力：

强调技术开发与产品开发有效分离，在平台/技术规划的牵引下，加大技术开发和积累的力度，不断提升技术实力，同时建立强大的产品平台，发挥平台的杠杆作用，实现公用技术模块（CBB）重用率的不断提升

4、提升产品的成功必然性：

通过明确的阶段划分和决策评审点，有相应的流程、工具和方法，把能力建在组织上，构建从营销到产品开发的整个管理流程体系，确保把一个产品的成功能复制到其它产品

三、HOW：提升产品市场成功率和成功必然性（从一次成功走向一直成功）

需求管理也分为几个阶段，分别为“要不要做、怎么来做、做得如何”。这也对应价值管理的三个维度“价值创造、价值实现、价值经营”。需求管理首先要解决的就是“要不要做”。我们来看一下，当下的需求管理普遍存在的痛点情况。

首先、需求价值评估的标准不定，以领导的意志为转移、以产品的感性喜好为依规、以独立节点的局部最优为考量、以需求的先进先出为排序规则。整个需求评估都是感性的、没有方法论的、根本无法量化市场成功概率。

其次、市场讯息万变、组织尔虞我诈。需求代表的其实就是“野心”，产品人作为需求的解析者、评估者和经营者，需要对这些“野心”进行剖析、排序、经营，可产品人的个体力量是薄弱的、凭一己之力去抗衡整个漂浮多变的需求暴风骤雨。犹如一叶扁舟驶入魔鬼三角洲。

所以，需求管理要保障市场成功率、同时要保障成功必然性。就需要给单个产品人员配备一柄利剑、斩断这剪不断理还乱的思絮。

如下笔者负责的需求管理体系，在整个需求评审环节，搭建了需求价值评估KCP的评分卡片、通过该评分卡体系化的管理产品市场成功率、定义了需求价值评估标准、需求的可行性和优先级不再以个体的意志为转移。同时该体系以组织发文的形式下达到需求管理流程、从而保障了管理体系的公信力。

并且、该评分卡也辅助提供了很多实践案例、这些实践案例可快速的帮助产品人员提升能力，各个需求均必须填充该KCP评分卡，且在“8个KCP”中进行评审，若评审不通过的则会驳回重写。

以笔者经手的一款财经系统，该产品逻辑复杂，横跨费用、应收、应付、资金、总账、影像、数据等多个产品模块；同时作为财经系统而言，专业性又特别强。往往一个需求牵一发而动全身。更为关键的是该产品覆盖集团95%以上的产业，而集团又是一家多元化经营的企业，各产业需求的差异性极强，有时候需求还会出现相互矛盾之处。

为了将KCP可持续的在组织中运作，笔者团队还搭建了一套需求质量管理系统。将KCP嵌入到流程之中。

下图为8大KCP的管控要点：

下图为8大KCP的流程图：

四、HOW：搭建技术开发平台、提升产品质量竞争力（能力落在组织上）

产品质量竞争力的指标是“效率、稳定、成本”。通俗而言、即用最少的钱造出更多的好产品（多快好省！！效率=多/快、稳定=好、成本=多/省），这必然立于商业不败之地。可实际情况是团队开发耗时不透明、耗时合理性无法评估；产品质量输出不稳定、质量标准无法有效执行；企业重复造轮子的事情时有发生、技术中台稳定性不足。

产品质量竞争力的工作主题就是三个“质量标准落实在流程上（KCP）、公用技术模块（CBB）、最小化经营单位（阿米巴）”（如下图所示）。通过这三个主题承载产品竞争力指标，最终实现多快好省的可持续的提升产品质量竞争力。

所有的管理动作若需要通过会议、邮件、培训来监督，则该管理目标一定难以持续。管理要有效、一定要摆脱人的因素干扰。人有惰性、人有私心、人有失误。通过“人来管人”或“人来自管”都是不可持续的。

所以、管理动作要做成漏斗模式、流程要经过必须经过这个漏斗筛查一遍，一些大颗粒的不良问题通过漏斗这个质量标准做了排查。换言之、质量标准要落实在流程上，并嵌入到关键评审点上（KCP），通过KCP起到漏斗的过滤效果。

军事中何为组织竞争力？是一座城池、还是一支军队。上面的理论再明白不过~~城池诚然可以获得补给、可并不能根本性的奠定军事格局的战略主动权。只有“消灭更多的敌方有生力量、扩大更多的自我军队力量”才是真正的战略主动权，而且占据更多的城池，则意味着要分兵把守，无形中也削弱了军队的灵活机动性。

同理，开发团队的组织竞争力，也不是不知疲倦的攻克一个个项目、更是拥有更多的“自我开发力量”。除了一些高精尖的产品强依赖某一位科学家式的英雄，其实大部分的IT产品都依赖团队的快速交付。而其中若团队拥有更多的组件框架、拥有更多的公共技术模块，则可大幅度的提升开发团队组织竞争力，从而真正的实现能力落在组织上。

公用技术模块封装了很多技术框架，一个初出茅庐的开发工程师调用这些框架即可快速交付产品。同时这些公用技术模块还可以让系统耦合性更低、让系统稳定性更强、同时也可提升团队的凝聚力。

曾记起《韩非子·内储说上》中有一个“滥竽充数”的寓言故事。齐宣王的吹竽团队就如同一条需求的各个参与者、有用研、产品、设计、交互、开发、测试、运营。南郭处士可能就隐藏其中。若需求不量化各个节点的耗时，那就如同300人同时吹竽，分不清优劣、看不清谁在裸泳。

组织效率肯定不是一锅粥和稀泥，得分清楚子丑寅卯、需理得出鱼目混珠。所以就需要在组织中做“最小化经营单位（阿米巴）”。将需求的各个参与者单独拎出来量化人天。这和阿米巴经营一样、小集体的独立核算，从而实现全员参与经营的目标

下表是整个需求质量管理流，在整个管理流中共细分为12个节点、每个节点对应着不同的团队角色。当然很多节点在一些企业内并不是必须，笔者分这么细目标在于量化人天，也是根据本身的产品特点而定。

五、总结

无论是购买还是自建IT软件，首先要解决的不是软件工具选型问题，而是管理思维再造问题。换言之、软件供应商销售的也并非冷冰冰的软件工具，而是顾问式的管理最佳实践。

专栏作家

Boyka，人人都是产品经理专栏作家。关注TO B、拥有大型企业多年企业端产品规划和设计经营，擅长产品团队管理、产品战略规划、产品原型设计。

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