花圈纸货批发厂家直销

2月28日上午，杭州下起了蒙蒙细雨。在娃哈哈下沙基地门前，数百位市民撑着黑雨伞、手捧白黄菊花在街边排开。一旁的花圈上，被雨水打湿的字迹依稀可见：“致敬企业家精神，一路走好”。

追思会现场内外，从四面八方赶来的人们，冒着绵绵细雨来到娃哈哈下沙基地，送别“永不退休企业家”和“布鞋首富”宗庆后。

追思会现场外，民众敬献的花束。记者 王芊蔚 摄

一代传奇落幕，引发了很多人的缅怀和追思。缅怀的人群中，有跟随宗庆后创业奋斗的工人、有蒙受过宗庆恩惠的市民、有将其视为精神导师的创业者……当然，作为曾经的商界风云人物，许多供应商、经销商等商业伙伴也来到追思会现场，追忆与宗总一起纵横商业江湖的奋斗往事，通过现场告别来表达崇敬之意。

在商界，宗庆后无疑是值得称道的营销大师。争锋乐百氏、挑战可口可乐、对决农夫山泉……宗庆后在商业营销领域留下了众多经典商战案例。

如今“营销大师”宗庆后已经离去，但他的理念和精神，却永远留在许多经营者、创业者们的心里，依然是翻涌商潮那朵闪亮的浪花，伴随着中国消费时代的浪潮滚滚向前。

【1】敏锐的渠道利益平衡高手

2021年，宗庆后在央视《对话》栏目中，毫不讳言娃哈哈衰落的原因——缺少创新。但很少人知道，在创业前期，宗庆后和娃哈哈可谓不折不扣的变革者。

李临春，娃哈哈销售公司前高管，曾跟随宗庆后打拼十余年。在聊起老领导时，他给出了四个字的评价——时代人物。

上世纪90年代，娃哈哈生产的果奶、AD钙奶一经推出供不应求，造富了一批经销商。但彼时，中国快消品行业的经销商以国营糖酒公司为主，且行业规则为“批结”，即发后面一批货，才结前面一批的款。宗庆后敏锐地意识到其中的风险：但凡出现经销商批结后不做了或者赖账的情况，将对娃哈哈的资金链带来严重冲击。资料显示，当时娃哈哈每个月的应收账款超过3000万元，最严重时被拖欠的货款超过1亿元。

在这样情况下，宗庆后决定打破这个游戏规则。1994年，宗庆后做出了影响娃哈哈发展乃止整个快消品行业营销格局的选择：渠道创新。

那一年，宗庆后向渠道商提供了一个新的合作方案：经销商拿货必须给娃哈哈提前一个月打款作为“保证金”，而娃哈哈则支付高于银行的利息；在经营过程中，每月进货前经销商必须结清货款，娃哈哈才予发货；销售结束后，娃哈哈返还“保证金”，并给经销商返利。

宗庆后在2023年12月举行全国销售工作会议上给经销商颁奖。图源 娃哈哈官网

宗庆后将其命名为“联销体”模式，即将娃哈哈跟经销商绑定为利益共同体。“这种模式下，经销商收益分为三块：第一是产品差价，第二是保证金的利息，第三是年底的分红奖励。”李临春告诉记者，宗庆后高明的地方在于用杠杆的方式拉动销售，如果超额完成任务，分红往上浮动；如果没有完成任务，则会往下走，且收益可计算，这让经销商主动追求完成任务。

但由于“联销体”模式要求先交“保证金”，一度引发了部分老经销商不满。李临春回忆，博弈的过程中，大量国营糖酒公司退出娃哈哈的经销体系。但很快又有大批个体户加盟了进来，成为娃哈哈经销商最早的一批骨干力量，并且，“他们愿意将闲散资金绑定到娃哈哈渠道上。”

“联销体”模式另一个优势，便是保障了娃哈哈资金的宽裕量以及周转速度。“经常有人说，娃哈哈长期在银行账上趴着一百多个亿，正是娃哈哈利用了联销体保证金制度的结果，即便不用上市，也能有稳定现金流，关键时候还可以利用这些资金去建设基地、投入再生产。”李临春说。

在娃哈哈之后，“联销体”很快席卷了快消行业，很多厂家建立了以经销商为销售渠道的模式。这也在一定程度帮助快消行业躲过一劫，当其它行业还在艰难地清理三角债时，快消品行业早已借助先收款后发货的方式免受资金链断裂危机。在李临春看来，宗庆后独创的“联销体”，堪称经销体系上的神来之笔。而这套模式的创造，源自宗庆后对数字和货币的极度敏锐之上。

多位与宗庆后有接触的娃哈哈员工告诉记者，宗庆后对数字极其敏感，从来不看二手的数据，不看折线图、饼图、柱图，只看原始报表。他每天都会让人把它们打出来，厚厚一摞，而且基本不过夜，必须把所有的看完，并从中找出问题。

“宗总是一个数字专家，他对分红比例的管理，我认为在国内可能没有几个企业家能够超过他。”李临春说，每一次定完工资配比或分红比例后，他都会给出一套计算公式，比如“联销体”模式规定年终某个经销商的返利是两个点、一年5000万的任务，代入到着一套复杂公式，基本能测算的今年年终的收入，这让经销商更有明确的目标，且愿意跟着娃哈哈的目标前进。

【2】强势的另一面

“我就是要大权独握，任何一张小小的单据我都要签字。不签字的老板，不是一个好老板。”执掌娃哈哈以来，宗庆后一直是娃哈哈的唯一掌舵者。甚至女儿宗馥莉在回答“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”时，给出的答案是“等于零”。

因此，曾有声音批评宗庆后过于集权。对此，宗庆后则淡然回应“在中国现阶段要搞好企业，你必须专断而且开明。”在许多员工看来，宗庆后对企业经营保持强势的背后，绝非是固执与专断，更多还是来自对自身商业眼光的自信与笃定。“宗老在每次危机出现时，总能杀伐果断，且每次结果都证明他是对的。”一名员工如此评价。

1991年，娃哈哈成立后，宗庆后只用一年时间，就把杭州市场拿下了。此时，公司面临一个问题：如果再扩产能，企业边际效益会下降、销售压力也会增大。在这种情况下，宗庆后走出了领先同行的一步——全国布局、地产地销。“单看局部地区很容易陷入产能过剩的怪圈，但放眼整个中国则是一个供不应求的市场。”李临春说。娃哈哈当了“领头羊”之后，长虹电视、海尔冰箱、联想电脑也开启了全国布局的战略。

为了打开全国市场，宗庆后瞄准了正处黄金时期的报纸、广播和电视等传播媒介，一贯节俭的他竟疯狂砸钱在广告营销上。曾任杭州娃哈哈集团营销和品牌策划主管的曹雷告诉九派财经，2001年前后，娃哈哈的营业额达到了二、三十个亿，宗庆后便拨出4.8亿用在营销费用上。2000年的统计数据显示，娃哈哈累计在央视投放排在第二位，排名第一的是宝洁公司。

随着娃哈哈在全国知名度上涨，新的问题随之而来，如何让家家户户能买到娃哈哈产品？宗庆后又及时提出了“渠道下沉”的概念。这一概念，在当前竞争激烈的电商、快递和茶饮行业，正在被贯彻到极致，而宗庆后早在新世纪交替之初便已将其运用到实战中。

1999年，娃哈哈将经销商布局到了地级市。由于当时大多数经销商位于在批发市场，导致价格体系混乱，产品破价时有发生。为了解决这一问题，宗庆后提出了“所有的经销商必须搬出批发市场”的口号，把经销商的渠道下沉到县一级，再用县一级去覆盖乡镇，创造出二批商。

为了抢下沉市场，宗庆后还提出“人勤春早”战略。据曾任职娃哈哈前广告部总监的肖竹青回忆，当时可口可乐、统一、康师傅过完春节正月初八上班铺货，而一般小批发部和小卖部流动资金有限，一旦购入过多仓库塞不下，也没有多余钱再去进货其他品牌产品了。宗庆后瞄准这一空档，每年正月初四便开启“抢水头”压货运动；正月初五就全国部署业务员拜访客户“抢钱”。通过这种方法，娃哈哈争取到很多小卖部和大小批发部有限的流动资金投入娃哈哈产品的经营。这一招宗庆后取名为“压库/套牢”。

但渠道下沉、蛋糕切碎，不免触动原本大经销商的利益。李临春记得，在娃哈哈年营收不到40亿时，山东某个大经销商单个贡献了8000万，但其跨区销售却影响到了其他本地经销商的利益。为了推进渠道改革，宗庆后选择“壮士断腕”，限制其经销范围。2001年，大经销商的销售额降了一半多，但周边经销商的销售额却增长了3个亿。

【3】勤勉的“老大”

宗庆后最后一次公开露面，是在去年12月。虽然身处病中，但他仍坚持参加了娃哈哈的“2024年全国销售工作会议”。在春节因病入院之前，他还发布全员公开信，号召所有人要“脚踏实地、埋头苦干”。

宗庆后在娃哈哈集团总部老大楼的办公室内办公。图源 新华社

《南方人物周刊》报道称，在中国所有称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。他忙得最多的事，是在全国各地各个市场考察，一年365天，可能有200天都在跑市场。2002年，宗庆后还曾创下12天跑遍大半个中国的纪录。

对于宗庆后的勤奋，李临春深有感触：他还在娃哈哈任职时，公司曾要求省级经理每个月必须回公司开会。早上八点钟开会，宗庆后总是7点45出现在办公室。“7点45分往后算迟到，八点钟以后进会场绝对不允许，中途开小差打瞌睡也是不允许的，这是大家默守的规矩。”李临春说。宗庆后连开三天会，都还能保持精力充沛。每当看到下属开会打瞌睡，宗庆后总会教训上几句，“你开会这关都过不了，绝对做不到省级经理。”

曹雷告诉记者，那时他所在的广告部有时要改方案，或者产品上市前准备工作比较急，工作到比较晚。“每次很辛苦的时候，只要一看到8楼宗总那个房间的灯还亮着，就知道他还在和我们一起加班，他从没有在12点之前离开过。”曹雷说。

宗庆后勤勉的例子，在员工嘴里不胜枚举。而这种数十年如一日的勤勉与努力，则源自宗庆后成为“老大”的内驱力。

40年的创业历程里，娃哈哈的竞争对手几度更迭。在儿童营养液时期，娃哈哈的对手是三株口服液；后来做AD钙奶、可乐，对手成了乐百氏、可口可乐；当做到中国饮料一哥的时候，最后挑战的对象则是康师傅。

李临春认为，宗庆后的这股拼劲，或与他内心的执念有关——做老大。“他内心想做行业老大，这是我们内部人都能感受到的。”李临春说，宗庆后在家里排行老大，也喜欢别人叫他老大。在娃哈哈内部，老员工对宗庆后的称呼不叫老板，而是“阿豆”（杭州话里“老大”的意思）。就连宗庆后戒烟前最爱抽的大卫杜夫烟，广东人也叫“大哥大”。

李临春告诉记者，宗庆后经常把一句话放在口头上，那就是“别人看不起我们不要紧，我们必须自己看得起自己”。

正是因为这种内驱力，宗庆后带着娃哈哈，打败一个又一个对手、翻过一座又一座山，2013年，娃哈哈营收近783亿元，站在了行业的巅峰。

【4】管理上的“细节控”

李临春2000年刚加入娃娃哈销售公司前，对于这家企业的第一印象是高效。那时娃哈哈销售团队的人均销售额在500万左右。但来到公司的第一天，李临春却发现同事复印、打印纸张，几乎都是两面用。

“娃哈哈在成本控制的细节上做得太可怕。我待过的几个企业都没有遇到过这种情况。不是一两个人，而是大家的整体意识都是这样，已经形成一种企业文化了。”李临春说。

1997年7月14日，宗庆后(左二)在杭州为冒着酷暑工作的员工送棒冰。图源 新华社

这种企业文化，与宗庆后一贯节俭的生活作风有关系。在媒体的报道中，“布鞋首富”宗庆后常年穿一件夹克，穿几十块的布鞋，曾经出行也被路人拍到乘坐高铁二等座；坐飞机只坐经济舱、不坐头等舱。在媒体采访时，他曾提到，“一年开销不到5万元。”

但在一件事情上，宗庆后从不对自己节俭。在跟随宗庆后打拼市场期间，李临春经常陪同他飞往外地。一个有趣的细节是，每到机场，宗庆后都要买书，有时甚至不止买一本书。令李临春感到惊讶的是，一趟航程大概2个小时，宗庆后总能在下飞机前最少看完一本书，甚至书里很多精华内容都会在后续的销售通报里体现。

宗庆后一年大概会写一百多份销售通报，平均3-4天就有一份。这些通报是整个娃哈哈销售队伍的纲领。抱着好奇心，李临春问宗庆后，为什么看书这么快？宗庆后告诉他，其实一本书里面80%以上的内容，对他来说是没有多大用。他看书的风格，是遇到什么问题就去找什么样的书，学习效率非常高。

“宗总虽然学历不高，但是学习能力非常强，他在公司几乎是全才，大家都非常敬佩。”李临春说。正是这种不断学习、不断修正认知的做法，让娃哈哈一轮又一轮创新变革走到今天。

这一点，从宗庆后撰写的通报里可见一斑。李临春说，娃哈哈的销售通报有时可能会出现变化，甚至前后矛盾。但老的省级经理都知道，即便通报里面前后有矛盾的内容，都以后面的为准，因为市场是在不断变化的。这也是宗庆后管理的特点，不断吸纳知识并转化为经营实践。

除此之外，在公司员工眼中，宗庆后在管理上还是个“细节控”。娃哈哈鼎盛时期分成了几十个省级市场、50多个经理，这些都是由宗庆后亲自来管理。省级经理每个月都要向公司提交营销费用的审批报告，有的时候宗庆后一年后都还记得报告上的数字。

曾有人打趣，娃哈哈每一把扫把都要经过宗庆后的审批。“如果一把扫把都要批，宗总每天光签字都签不过来。”李临春说，可能的情况是，每个部门每月必须把预算提报给宗庆后来审批，预算明细里可能就包括了扫把。不过，如果宗庆后真想看，肯定能记住。

也因为如此，很多省级代理对给宗庆后打报告时都非常谨慎。在娃哈哈内部，有一个说法，千万不要跟老板去玩数字游戏，不要挑战老板的记忆力。

九派财经记者 郭梓昊 王芊蔚 实习记者 舒家奎

【来源：九派新闻】

声明：此文版权归原作者所有，若有来源错误或者侵犯您的合法权益，您可通过邮箱与我们取得联系，我们将及时进行处理。邮箱地址：[email protected]

慎缸文2801活纸马、鹤、花圈那里有? -
鄂须胖15159844656 ______ 洛阳关林寿衣批发市场洛阳天润纸扎

慎缸文2801上海哪里有鲜花包装纸批发,最好是生产厂家 -
鄂须胖15159844656 ______ 到长寿路有个曹家渡花市,三楼里面就有卖的,品种很多,具体几号忘啦,自己在问问吧

慎缸文2801吉林省内烧纸那里有大量批发? -
鄂须胖15159844656 ______ 有很大一部分小超市都有的卖,另外就是去殡仪馆或者火葬场路上有很多,再就是花圈寿衣店内都有.

慎缸文2801湖北省内那里有花圈花圈材料批发丧葬用品批发
鄂须胖15159844656 ______ 湖北黄石朝阳制花厂,是专业生产花圈和丧葬用品的企业,本公司批发零售均可,欢迎来公司洽谈业务,有意者请 扣扣联系164666000

慎缸文2801深圳花圈哪里有卖的? -
鄂须胖15159844656 ______ 深圳创艺鸿寿仪服务有限公司,专设花全部,提供鲜花花圈,纸花圈,等各种材质花圈出售.

慎缸文2801请问宜宾花圈材料批发市场在哪里?
鄂须胖15159844656 ______ 在西郊批发市场

慎缸文2801山西寿衣花圈批发那里有 -
鄂须胖15159844656 ______ 临沂有花圈寿衣批发店

慎缸文2801花圈批发市场哪里有啊? -
鄂须胖15159844656 ______ 朝天门文具批发市场

慎缸文2801想去雄县批发做花圈的散花 -
鄂须胖15159844656 ______ 到十间房下车,可以打的去米北,也称北庄儿,那里有市场,周围很多村庄都做散花

慎缸文2801请问昆明哪有搞花圈批发的(悬赏)我要开一家花圈店,请问昆明哪有搞
鄂须胖15159844656 ______ 昆明总医院(43医院)旁的花圈店,找缪大贵,他的最便宜