中软离职流程可以多快

今天我分享的主题为 《To B企业如何搭建产品管理体系》，内容分为三部分：

一、为何要开发产品？

许多企业一开始都是从项目做起，在进行程序开发时，针对同一个功能问题，企业初始阶段可以通过写代码来解决问题，随着问题经常出现，代码就逐渐演变为了API。做项目同理，对客户交付时，当我们针对同一个问题域完成一个项目后，如果发现后续相似的项目出现得较多，就会考虑如何进行产品化。

这一逻辑可以扩大到事业部或BG，就会产生如下图的模式：

首先关注业务价值链。通常情况下，一个公司如果规模发展得足够大，就会出现组织划分。而组织划分一般按照价值链来进行划分。

针对同一个业务域，会涌现出多个项目，但是项目之间的需求有所差异，如果基于某个基准版本做迭代升级，可能会出现多个版本，版本复杂后，业务可能会过度依赖负责核心代码的人员，这就让企业产生了人员值班安排、离职对接等方面的担忧。久而久之，交付成本可能越来越高。这个时候，企业就需要考虑产品化了。

是否一定要进行产品化？如果后续没有更多项目了，企业仅需要完成现在的项目即可，则不必做产品化。但如果企业在这一领域发现了更多机会，判断后续可能会有更多项目产生，就需要考虑降低成本。

理想形态下，可以针对不同业务域产品之间的共通性形成产品平台甚至技术平台，这可以加快整体的交付速度，特别是组件化之后，既可达到质量稳定的交付。

综上，从事业部的角度看，减少了重复开发，有效降低了成本，同时效率高、质量好，客户自然会满意。

上图可以称作“细腰图”，也叫业务分层，可以分成内部层次与外部层次。

从内部层次维度上来看，企业需要做技术平台、产品平台以向上支撑各个产品；产品需对外、对客户服务，要以客户为中心，从客户的视角寻找新的解决方案。

什么是解决方案？可以有两种类型，一种为水平解决方案，一种为垂直解决方案。基于产品之间组合形成的相对固定的方案，叫水平解决方案；某种意义上，水平解决方案是一种特殊的产品。而垂直解决方案添加了更多服务，是面向交付、面向行业的方案。

还可以关注一个产品类型，即HPCM：

• H（专业服务型）——人力增加型，如埃哲森、中软国际，定制开发；
• P（解决方案型）——增值伙伴增加型，如SAP，需要实施；
• C（产品型）——标准化产品-渠道增加型，如JIRA、广联达，需要培训；
• M（平台型）——服务器增加型，如百度、微信。

模型的界定不一定非常明显，中间也可能存在过渡态。

那么，产品化可以带来什么好处？可以帮助提升客户满意度、降低运作成本、增加盈利能力。最终，所有的一切将指向公司成功。

二、产品管理的思路

一个产品需要由产品经理、产品负责人来进行管理。而管理产品不能限于局部视角，要先了解公司到底是怎么开发产品的，再讨论怎么做好产品管理。

如何开发产品？现在普遍被认可的一种方式是集成产品开发IPD。

在《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》这本书中，有华为产品开发流程的相关介绍：

1. 市场管理流程，解决要做什么的问题；
2. 需求管理流程，以需求为基础；
3. 产品开发流程，在决定做某个产品之后，要如何有序地逐步推进；
4. 技术开发流程，技术开发与产品开发之间存在异步协同关系。

那么，IPD是否真的不适合软件行业？从根本上来说，IPD 是适合的，但华为的 IPD不适合，华为的IPD只是一种最佳实践，且带有强烈的华为特色。

每个公司都可以建立自己的集成产品开发体系。比如在软件领域，可以建设DSTE战略规划流程，其中形成的三年规划叫SP，每年的经营计划叫BP。我们可以通过DSTE流程导出所要做的产品，对产品进行合理规划，并按照产品开发流程进行产品生命周期管理，按照技术开发流程进行技术开发，并与产品开发进行异步协同。

所有的产品开发模型都需结合公司实际与业务性质，从而形成最佳实践。比如某知名软件企业在2012年时导入了华为的IPD流程，其后经过多年时间，将华为IPD思想结合实际的软件行业现状，形成了适合自身软件的一种开发方式，并沟通外部专家、做好内部交流，形成了最终相对稳定的软件IPD框架。

其中的规划流程解决了做什么产品、做什么技术的问题，可按照内部开发、样板客户验证、规模化推广、退市等阶段对产品生命周期进行管理。To C企业可能考虑灰度，To B企业则考虑样板客户与样板渠道。

软件行业与硬件行业有所不同，软件行业中的不同企业也会存在差别，所以要根据业务域性质形成最佳实践。

华为IPD开发流程中的Charter环节、即“立项”也需要格外注意，这个概念与互联网产品领域中的版本概念有所不同，在互联网产品领域或软件领域里，产品概念大多按照细分市场进行定义，其中的问题域是稳定的，版本迭代所指的只是产品的版本状态。但华为IPD流程中的却不大相同，产品指的是不同版本，而在软件互联网领域，微信9.0和微信10.0是一个产品。

知道产品开发体系之后，我们再去思考产品管理的目的。规划产品、做产品都需要一定的方法和准绳。如下图所示，其中有一层为需求管理，战略规划、路标规划、产品立项和产品生命周期都需要需求输入，产品团队依照需求管理的方法办事，企业的管理团队也需要遵照需求管理的方法做好管理。

三、产品管理的关键活动

方法论于大型规模组织而言是非常重要的，无论是团队还是高层，在做好管控时，需要关注方向是否正确、进度是否正常、是否按规律办事。如果管控过程中发现差距，管理团队就需要做好下一步赋能，深入业务、共创共战、关注结果、关注能力。这时企业内可能会有专门的产品管理专家团队来负责公司产品管理。另外一个关键活动是产品经理队伍建设，选用育留汰。在产品数量增多后，我们还需要做好产品管理数字化。

战略规划是最主要的方法论。业内有一个常见的模型，为BLM模型，如下图所示。

在执行BLM模型时，我们需要先做差距分析，一种为业绩差距，一种为机会差距。其中，业绩差距指的是战略周期所定的目标结果和最后的执行结果之间的差距，机会差距指的是上个战略周期中没有识别到的、在当下执行过程中发现的因素。

差距还可分为正向差距和负向差距，无论达到目标与否，都需要从中寻找原因。

此外，找差距需要向内看，市场洞察则要向外看。市场洞察向外看即看客户、看市场、看竞争等。在看完之后，我们需要结合差距制定战略意图与战略周期，并形成创新焦点，思考哪些思路资源相对好、可以较好地达成目标，进而形成业务设计。

在业务设计之后，我们需要进行BEM解码，思考如果要达成业务设计，我们需要什么样的人才或组织。可以将战略规划看作目标，从目标进行倒推，接着拆解下一年的目标是什么。

在拆解过程中，需要明确财务、客户、内部运营、学习成长这几个目标的定义，找到之间的支撑关系后，去完成当下的目标，同时要明确企业的发展机会是良性的、可持续的，要在完成当下目标的同时保障持续的发展。

此外，还要拆解收入路径和行动计划，让产品负责人与区域负责人形成“咬合”，提升战略的可执行性。尤其对于有市值管理要求的上市公司而言，精准的业绩预测是十分重要的。

在产品路标规划层面，要理清楚每个产品应该怎么进行规划，优秀的产品软件可以逐渐添加模块进行迭代，进而解决更多的客户问题。如果这些问题有独立的价值点，我们就可以称之为细分市场。在产品落地的过程中，要找到细分市场的切入点，并思考如何扩张与经营：

1. 单一细分市场，如何扩张？
2. 细分市场之间，如何演进？
3. 已领导的市场，如何经营？

在产品立项时，细分市场该怎么做？可以遵循下图的逻辑：

个人认为市场细分很难细分至某个特别小的领域，所以应当做客户群的细分，从而在市场中立足，形成自己的特色。

产品、价格、渠道、营销、服务支撑定位实现。其中价格非常关键，价格既为客户提供价值，同时又决定了我方的盈利，所以定价在经营里是一门很关键的学问。

在产品立项以后，应该怎么一步步推向市场？软件企业、尤其是SaaS订阅模式的企业，更适合匹配一套精益流程，从立项、研究，到技术验证、代表性客户验证、代表性渠道推广……后续需要在客户交付过程中证明价格的合理性，样板渠道可交给公司里的渠道营销负责。

需求管理则解决了源源不断的需求如何管理的问题。特别强调，一定要解决从需求到价值的问题，而非仅仅把需求变成功能。

管控体系建设中有三个概念，分别为气象站、控制塔和资源调度。

其中，气象站指的是要通过各种手段去及时获得最真实的、最全面的信息，比如产品备案、产品进展等。控制塔是度量，专业团队要用专业方法检视各地是否存在差距、问题出在哪里、以及做好后续的调度解决。

其中，管控也要进行分层，比如在大规模企业中，公司所管控的可能是基线问题，事业部则在大原则下有不同实践，需要有专门的管控团队对产品管理团队进行支持。产品的技术大表对管控而言很重要，包括产品内容、产品模板、产品来源、产品之后战略规划的调整等内容。

下图所示为IPMT运作机制，企业可以如图所示做好分层管控。

PMBP即产品管理专家，这类专家可以直接入组，进入产品线，陪伴式解决问题。

产品经理的队伍建设要做好选用育留汰，要做好产品经理任职资格牵引。

如图所示，BP需要入驻到各条业务线与各个事业部，同时协助SSC；SSC做好日常管控；COE则做好方法论和专业指导。

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本文为【2023产品经理大会（北京站）】现场分享整理内容，由人人都是产品经理实习生@张沐兰 整理发布。

题图来自大会现场

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