大唐集团第一任董事长

做时代的企业还是做企业的时代，这是个问题。大唐融合在这个问题上找到了自己的答案。成为中国产业数字化转型的一个注脚，每一步都在上下求索中寻找创新突破口，时代成就大唐融合，大唐融合印证时代发展。

从系统集成到呼叫中心到广电业务支撑系统再到5G+工业互联网，虽然不是步步惊心，但也是跌宕起伏一波三折。大唐融合的命运和中国产业数字化转型这个时代课题紧密结合在一起。

人生蜕变

1999年，几乎所有科研院所对转型企业如何市场化运作都不是很擅长。在邮电部电信科学技术研究院（大唐电信科技产业集团）工作了四年的孙绍利走马上任去做1998年刚上市的大唐电信科技股份有限公司（大唐电信）的这块试验田，试验田的名字叫北京大唐中联系统集成有限公司（大唐融合前身），是大唐电信的第一家中外合资企业。

香港中联电脑是当时IBM全球五大代理商之一，中联电脑想进入蓬勃发展的大陆运营商市场，而大唐电信则看中其外资背景下的公司管理和运营经验，双方一拍即合成立了大唐中联这家中外合资企业。中联电脑选聘了职业经理人来和大唐电信委派的孙绍利共同组建和管理合资公司，孙绍利任技术副总，公司以系统集成业务为主。

90年代的科技公司有很多时代特色，代理国外产品做系统集成业务便是特色之一。孙绍利坦言系统集成业务的技术含量不高。在这个过程中，孙绍利接触到很多行业用户，电信、银行、税务、水利，地产，前后大约有16个细分行业。系统集成不需要对行业有太深的了解，以搭建服务器和网络等硬件系统为主就可以赚得盆满钵满，但孙绍利并不满足只做系统集成。

孙绍利一直有个执念就是技术公司一定要有自己的产品，当他来到大唐中联后就把当时邮科院的呼叫中心项目组带到了合资公司。尽管公司主营业务是做系统集成，但仍有一个研发团队一直在做呼叫中心产品，后来不少运营商、企业以及服务外包商呼叫中心系统用的都是大唐中联研发的系统。岁月蹉跎，时代演进，系统集成开始从之前的蓝海变为了红海市场，有自研产品能力的大唐中联开始在市场上寻找自己的定位。

从2003年开始，大唐中联转型做自己的产品。当时尝试过很多产品，硬件产品做过税控机、行业终端，软件产品包括呼叫中心、GIS地理信息系统、运营商OA系统等。很快，多元化布局使公司现金流出现问题，孙绍利意识到公司加法做过了头。

2005年3月公司陷入停顿，公司何去何从成为股东和管理层必须面对的问题。这时的控股股东大唐电信认为大唐中联的历史使命已经完成，而合资方香港中联方面也认为双方在公司未来发展战略上分歧较大已无法继续合作下去，于是提出关掉公司并进行破产清算。可孙绍利带来的团队怎么办？是回大唐体系内还是继续做公司？孙绍利失眠了。

思虑再三，孙绍利给控股股东大唐电信主管领导提交了一份公司业务重组方案，提出公司只做软件，且只做呼叫中心软件，系统集成和其他软硬件业务全部砍掉，尽快止血。在慎重研究后大唐电信同意了这个业务重组方案，前提条件是公司回归大唐电信体系管理，并要求孙绍利等管理层收购香港中联电脑持有的股权。

跟股东的多轮谈判让时任大唐中联执行总经理的孙绍利无暇业务，同时前几年的多元化扩张让公司欠下很多债务，懂技术但不懂财务的孙绍利还要硬着头皮周旋于几大债权人之间逐个去谈。前后整整一年半的时间，等完成股权收购和债务重组谈判已到2007年底，香港中联方面彻底退出董事会和管理层，公司成为一个纯内资企业，大唐中联正式更名为北京大唐融合通信技术有限公司。在这段时间里，孙绍利身心发生蜕变，从过去一名技术管理者蜕变为公司战略定位和发展方向的掌舵人。

这段时间是孙绍利人生面临的艰难时刻之一。大唐融合的“三不”精神，即等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感就是在这个时期由他提炼出来。

带着这份紧迫感、危机感和责任感，孙绍利带领大唐融合开始走上新的征程。

断尾求生

再次进场拼杀的大唐融合尽管拥有呼叫中心产品和技术，但此时的运营商市场已经一片红海物是人非，如何让自己活下去是大唐融合急需定夺的头等大事。

经过认真研究思量，大唐融合管理团队决定从广电行业寻求转型突破口。广电系统有自己独特的组织架构和管理模式，和电信运营商集团公司架构完全不同。当时全国是四级政府共同建设广电网络，每个县市省都有自己管辖的广电网络公司，点多面广。哪里有市场大唐融合团队就扑在哪里。据孙绍利回忆，“哈尔滨元申广电网络公司呼叫中心项目”是大唐融合接到的第一个广电行业项目。广电项目的实施要求技术团队往往到县里去驻场，那时候的条件怎一个苦字了得。

有了哈尔滨元申广电这个成功案例，大唐融合开始把它复制到其它县市级广电网络公司。只做广电系统呼叫中心单一市场单一产品的业务定位让大唐融合的市场份额不断扩大，当时正好赶上广电网络模拟信号向数字信号升级换代的市场机遇，大唐融合借势在广电行业形成了自己的优势地位。10年间，大唐融合呼叫中心系统已经占据全国广电网络百分之八十以上的市场份额。

其间也有同行厂商过来竞争，但因为大唐融合只做广电这一个行业的呼叫中心，对行业需求的理解非常深，研发的系统完全是为广电量身定制，面对不同规模的呼叫中心系统，只有大唐融合能给出满足客户需求的解决方案。而其它供应商多是不符合广电行业需求的一个大而全的系统，结果可想而知。

2010年，大唐融合在广电行业呼叫中心市场彻底站稳脚跟，这段经历在大唐融合内部戏称叫“借尸还魂，断尾求生”。

正当专注广电的大唐融合稳步发展的时候，一场来自上面的变革正在悄然临近，再次将大唐融合推向一个十字路口。

挑战转型

2010年，大唐电信为了集中力量发展3G业务，在咨询公司的帮助下开始进行业务重组并实施大事业部制改革。

和其他业务单元相比，大唐融合有个特别的地方就是管理层持有25%的股权，是大唐电信控股的混合所有制公司，在体系内是一个特立独行的存在。当年大唐电信大概有17个业务单元，无论公司开展什么业务，最终100%资产都归集团。因为大唐融合管理层持有25%的股权，大唐电信还不能按照处理其它业务单元的方法来重组大唐融合。此时，大唐电信集团内另外一家对大唐融合影响巨大的上市企业——高鸿股份浮出水面。这家公司在大唐融合的发展中起到推波助澜的积极作用。

高鸿股份旗下有块语音网关的硬件业务，大唐融合的呼叫中心软件需要硬件支持，于是顺理成章成为高鸿语音网关的硬件渠道代理，两家公司在业务上一直有比较好的协同。于是孙绍利找到高鸿股份主要领导提出能否把大唐融合并入高鸿股份。经过大唐电信和大唐高鸿，以及大唐融合管理层的多轮磋商，2011年7月，大唐融合正式成为高鸿股份旗下的控股子公司。

高鸿股份是一家市场化程度很高的公司，控股之后给了管理团队非常灵活的发展政策和激励措施，这使得孙绍利等管理层把大唐融合当成自己的事业去做。高鸿股份也是一家主板上市公司，具有较强的市场融资能力，在高鸿股份的支持下，大唐融合如虎添翼。从2011年开始，公司不断开疆辟土拓展市场。当时大唐融合定下的发展规划是左右拉通-呼叫中心全产业链经营，上下穿透-广电行业纵深。基本策略是在呼叫中心领域除了呼叫中心应用软件，还开发了自己的IP呼叫中心中间件，IP呼叫中心排队机，进而延展到BPO业务和云客服业务，目标就是要成为中国呼叫中心领域的全产业运营商。而在广电行业领域，以呼叫中心系统为基础，接下来纵深发展到广电综合客服系统、资源管理系统、电子运维工单系统、项目管理系统等，大唐融合逐渐往广电业务支撑领域综合提供商转型。

2011年到2014年这段时间，大唐融合基本沿着这条路去转型。当时在广电业务支撑系统领域，大唐融合成为了业内最具影响力的一家，同时大唐融合也成为了当时做呼叫中心产业链最全的一家公司。

江苏无锡，中国物联网之都，很多产业都和物联网密不可分。孙绍利对这里并不陌生，这里是当年温总理提出“感知中国”的城市，也是大唐融合第一个央地合作子公司设立的地方。

由于和无锡广电有业务往来，在业务接触过程中无锡广电提出大唐融合能不能做一个智能家居业务方面的支撑系统。为了拓展相关业务，大唐融合和无锡市政府携手于2013年在无锡新区成立了一家和物联网相关的子公司。新公司股权结构是大唐融合控股，地方政府参股，最后股权结构为大唐融合51%、高鸿股份16%、其余股份是当地政府投资平台和一个小股东。专门成立一家无锡合资公司，这在当时公司治理方面是一个创举。

无锡公司的成立标志着大唐融合的业务从呼叫中心、广电业务支撑领域进入了物联网和智能制造领域，如今大唐融合布局”5G+工业互联网“正是源自当初进入物联网业务时打下的基础。当时一些国际大厂已经布局国内智能制造市场，包括西门子、PTC、达索、SAS等著名国际企业。大唐融合在和这些国际大厂合作的过程中学到了不少东西。大唐融合的独辟蹊径之处就是在与国际大厂开展业务合作的基础上做自有技术服务和二次定制开发，并通过不断积累逐步开发拥有自主知识产权的工业软件来实现国产替代。

孙绍利带领的管理层为持续推进公司经营模式创新和管理机制改革，于2015年4月完成股改并实施了针对骨干员工的长期股权激励政策，更名为大唐融合通信股份有限公司。大唐融合于当年7月成功挂牌新三板，开启了大唐融合对接资本市场的探索。大唐融合是信息技术领域第一家挂牌新三板的央企子公司。大唐融合于2016年和2018年在新三板成功进行了两轮定向增发融资，不断加大自己在智能制造和工业互联网领域的科研投入和业务布局，逐渐确立了目前大唐融合“5G+工业互联网”的主营业务和中国数字化综合服务提供商的公司定位。

在工业互联网这个领域，大唐融合面临的挑战依然巨大。国内很多工业巨头都有规划去做自己的工业互联网平台并把它内生外化。如航天科工集团的航天云网，三一重工孵化的的树根互联，徐工集团的徐工信息，这些工业巨头都有自己强大的工业基础去做他们工业互联网平台的支撑，而对于大唐融合来说，因为没有自己的工业基础来支撑，所以只能发挥自己多年积累的软件研发和平台的核心优势，去赋能自己有行业积累的应用领域。这些年业务的转型已经让孙绍利意识到聚焦的价值和意义。

工业互联网是服务于千行百业的，但没有一家企业能服务所有的行业数字化转型，只能找到自己擅长的赛道做深做透，把自己的能力聚焦在自己可以掌控的行业应用领域才能继续发挥自己的核心能力和资源优势。

目前大唐融合的工业互联网数字化底座平台DTiip就是基于自身核心资源和能力开发而成。合作伙伴可以基于这个PaaS平台和低代码开发工具开发各种应用和APP，大唐融合成为一个可以赋能多行业数字化转型的生态合作伙伴。目前平台涉及的行业包括汽车、电子、物流、环保、应急等领域，中小企业也可以直接购买大唐融合搭建的区域工业互联网平台提供的轻量化SaaS服务。通过这些年在区域工业互联网领域的探索和深耕，大唐融合目前正在全国进行区域工业互联网模式和平台的布局和落地，力促当地的数字经济转型和产业竞争力提升。

混改范本

大唐融合的区域工业互联网平台模式越来越引起地方的关注，很多地方希望能引进大唐融合这样既有央企背景又有丰富行业经验的企业。目前大唐融合是国内工业互联网领域唯一具备“芯、端、边、网、云、智、安”全栈技术链和”研、产、供、销、服“全应用场景覆盖的公司。而在无锡设立央地合资公司的创新之举让孙绍利意识到这条路值得继续探索下去，尤其是央企混改成为大势所趋的当下。

央企混改首先就要做好股权的顶层设计。为此，孙绍利带领他的管理团队接触了很多地方政府产业基金，与政府强化合作，探索创新央地合作模式，推进将属地作为大唐融合重要目标市场和重点投资区域，充分发挥自身在信息通信领域和智能制造、工业互联网领域的综合实力、资源整合能力和竞争优势等，在工业互联网、5G新基建、人工智能等领域积极参与属地的数字经济建设。大唐融合以无锡公司模式为范本，先后在哈尔滨、武汉、杭州、黄石设立央地合作子公司。

曾经的混合所有制改革是20世纪90年代提出的改革方案，目的是引入民资促进生产力发展。20世纪90年代开始，我国允许国内民间资本和外资参与国有企业改制，经济改革的实践证明，混合所有制能够有效促进生产力发展。

当下的央企混改在国际国内政经大环境不断巨变的背景下，内涵和方法正在发生变化。但无论怎样，都是为了激发活力有效促进企业做大做强。

大唐融合的实践证明在股权清晰合理的公司治理结构下，才能激发管理团队的主人翁意识，把公司事业当作自己的事业来做，全心全意的为这个公司殚精竭虑呕心沥血矢志创新。从这个意义上说，大唐融合不仅是中国产业数字化转型升级的一个注脚，更有可能成为央企混改的一个范本。

本文源自挖贝网

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