施工单位组织架构组成

组织架构是企业实现战略目标的重要基础，也是企业适应市场变化的关键因素。地方国有建筑施工企业作为区域经济发展的重要支撑，其组织架构的优化对于提高企业竞争力和效率，促进国有资产的保值增值，意义重大。本文从地方国有建筑施工企业面临的新形势入手，深入分析该类企业组织架构问题的基础上，提出优化策略，旨在为同类企业组织架构优化提供参考与借鉴。

一、地方国有建筑施工企业面临的新形势

从宏观环境看，后疫情时代，建筑业作为经济“稳增长”的重要抓手，在政策加持下发展前景依然向好。如何做大产能、做大企业规模，提升市场竞争力，是地方国有建筑施工企业面临的共同课题。

从行业环境看，随着行业规模的不断扩大以及客户需求的多样化，行业竞争持续加剧，地方国有建筑施工企业受到大型央企和民营企业的剧烈冲击，经营压力日益增大。同时，人力、材料、资金等资源的紧缺和价格波动，以及工程质量、安全、环保等方面监管要求的趋严，地方国有建筑施工企业的成本和风险不断增加，经营难度增高。

从国企改革看，国家已启动新一轮国企改革深化提升行动，明确要求提高国有企业核心竞争力和增强核心功能。地方国有建筑施工企业抢抓深化改革政策红利，完善市场化运营机制，激发活力，提高组织运行效率，推动自身高质量发展，面临新的契机。

二、地方国有建筑施工企业组织架构存在的常见问题

一是组织对战略的支撑薄弱。地方国有建筑施工企业普遍面临做大产能、做大规模的发展需求，但部分企业总部层面缺乏对相关业务（如建材供应、物资贸易等）的统筹管理部门，组织架构设计未能充分考虑战略目标的要求，导致企业在实施战略时缺乏有效的支撑。

二是组织效率不高。一方面，部分地方国有建筑施工企业组织架构的纵向层级过多，信息传导不畅，导致决策过程缓慢，难以及时响应市场需求、抢抓市场机遇；另一方面，总部层面横向部门设置过细，导致沟通协调环节增加，管理成本加大，整体效率降低。

三是职能缺失、重叠或弱化。部分地方国有建筑施工企业组织架构存在职能缺失、重叠或弱化的现象，一定程度上影响了企业的核心竞争力和可持续发展。地方国有建筑施工企业大多“重生产、轻经营”，对于战略管理、经营计划、经营分析、组织绩效考核等事项缺乏统一的管理机构，导致增加运营风险、战略实施受阻；投资管理、成本管理、招标管理等职能在不同部门均有体现，职能划分不清，导致部门间推诿扯皮、资源浪费；关注项目前期管理，而对工程过程管理职能（如EPC项目施工图预算管理）、资金结算管理、专业工程项目分包管理、供应商入库/出库管理等方面较为薄弱，造成风险控制能力下降、决策风险增大。

三、地方国有建筑施工企业组织架构优化的策略

根据建筑施工行业高度市场化的特点，借鉴同类地方国有建筑施工企业先进管理经验，按照“责权对等、精简高效、专业分工、组织协同”的原则，优化公司组织结构，支撑公司发展战略、加强风险防控能力、促进组织高效协同、提高市场竞争力。

01、承接战略，支撑业务高质量发展

随着建筑施工行业竞争日益激烈，行业利润水平逐渐降低，为突破发展困境，地方国有建筑施工企业在业务发展上积极寻求转型突破，一方面，通过纵向一体化不断延展业务链条，形成全产业链的业务体系（如工程建设+全过程咨询、工程总承包、工程建设+金融、工程建设+商贸流通等）；另一方面，紧跟国家政策，服务地方政府，实施跨界整合，打造“横向联合体”，拓宽业务领域，如探索乡村振兴、城市更新等业务。

“战略决定组织”，为支撑公司战略转型，推动物资贸易业务高质量发展，持续做大企业规模，湖北某市属建筑施工企业在总部层面成立物资供应事业部，统筹负责大宗建材贸易，做大公司营收规模与现金流，提升整体融资能力，反哺公司各业务发展。

02、落实定位，发挥总部核心功能

地方国有建筑施工企业总部大多以“定方向、控风险、重服务”为核心，总部的核心功能聚焦在战略决策中心、风险控制中心、资源配置中心、工程技术中心、业务协同中心、支持服务中心“六个中心”。

地方国有建筑施工企业组织架构优化需要充分考虑总部功能是否得到充分发挥，如针对战略决策中心，战略管理、投资管理等核心职责是否有部门承接，是否存在职责缺失、弱化、交叉等问题，是否需要设置部门、岗位，还是专业委员会的形式来承接；风险控制中心方面，安全生产风险、合同履约风险、财务风险、法律风险等各类风险是否得到有效把控；工程技术中心方面，工程技术支持、工程过程监管、竣工与结算管理、科技创新和成果转化等职责是否完善，能否基于项目实施的全过程，实现对项目更全面更高效的管理等等，一系列问题需要思考谋划。

03、专业化分工，推动组织高效运行

一方面，纵向上打造扁平化组织形态。为提高组织效率，特别是以工程总承包为核心业务的地方国有建筑施工企业，实施“强总部”战略，需要构建扁平化的组织结构。这就要求企业减少纵向管理的层级，提高信息通畅性，降低沟通成本，提高快速响应市场的能力。

另一方面，横向上要进行专业化分工。结合公司总部功能定位及组织优化的基本原则，将总部业务管理类、职能管理类、监督管理类等不同类型的部门进行专业化分工，使每个部门更加专注于各自的专业领域，进而提高工作效率，提升企业整体竞争力。

04、匹配管控，形成上下一体化管理

“管控影响组织”，总部对下属单位在战略管理、风险控制、人力资源管理、财务管理、安全管理、合同管理、采购管理、工程项目管理等核心事项的管控方式、管控权限划分，一定程度上也会影响总部组织架构设计。例如：

对于大宗建材采购管理：由于市场竞争愈发激烈，降本增效成为地方国有建筑施工企业高质量发展的必然要求，总部对下属单位工程项目所需的大宗建材进行集中采购变得尤为迫切。在此情况下，进行管控权限划分，总部负责对砂石土料、钢筋、水泥、沥青等物资进行集中采购与供应，子公司负责对未列入集采范围内其他生产经营相关的物资进行采购。反应在组织架构上，总部需要设置物资供应部门，统筹负责大宗建材采购管理，通过集约效应，降低施工成本，同时提高服务水平与响应速度，促进项目实施效率提升。

对于工程项目管理：随着EPC项目成为地方国有建筑施工企业主要业务模式和营收来源，总部对EPC项目的管控也随之改变，EPC项目的前期对接与项目预算作为管控重点，由总部直接负责，下属单位剥离EPC项目的市场开发职能，主要负责施工现场管理，专注于施工能力与成本控制的提升。反应在组织架构上，总部要么新成立市场开发部门，要么拓展原有的市场管理职能，统筹全公司EPC项目开发，从而更好地发挥总部对接EPC项目的段位优势、融资优势与资源整合优势，提高项目开发效率与成功概率，助力公司做强做优做大。

四、结语

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随着市场竞争的加剧，地方国有建筑施工企业面临着巨大的挑战。为提高市场竞争力，企业需要不断优化组织架构，以适应市场变化和业务发展的需求。文章从承接战略、落实定位、专业分工、匹配管控等角度提出组织优化的策略，旨在推动企业高效运营和可持续发展。让我们共同关注并支持地方国有建筑施工企业的未来发展！

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