hrbp与hr在同一个部门吗

课程背景：

疫情管控形态和经济形式下行已经成为企业必须要面对的挑战，能够在严苛的条件下“生存”成为了企业的核心要务，企业向外要不断整合资源，优化市场和供应链；向内要不断“有效”管理，节约成本，提升效率，降低经营风险，实现绝地求生。

事实上，我们发现HR与营销团队面临同样的挑战，需要面对商业市场/人力市场，并需要分析市场情况，制定能够获得更高商业收益/团队受益的策略，但人力资源部门通常被误解位纯职能后勤部门。

本课程将带领系统思考HRBP转型问题—用市场营销的思路、商业分析的方法来进行人力资源的活动的规划和统筹。

人力资源部在HRBP转型初期，又面临着“HRBP角色模糊、意识扭曲、绩效低下、能力不足而导致的业务部门和人力资源的不满意”。如何解决这个问题？

本课程重点围绕影响HRBP工作绩效产出的三个核心要素（心态与思维、工作能力、人际关系）系统地展开了阐述。

课程收益：

●\n明确HRBP一个定位——三支柱的重要组成部分

●\n定位HRBP两个工作界面——HR界面和业务界面

●\n了解HRBP三个合作伙伴——HRCOE+HRSSC+业务部门

●\n解决HRBP四个核心流程——万变不离其宗的选用育留

●\n优秀HRBP的五心修炼——恒心 信心 定心 决心 同理心

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：HR团队成员、业务面向HR的管理者

课程亮点：

课程类型—干货实用，解决当前HR核心痛点

课程设置—一个热点案例贯穿始终，一个热点话题引起共鸣，每节解决一个核心技术问题

全套课程听下来能通过商业分析的思维重新规划人力资源策略

课程大纲

导论：为什么需要HRBP？

1）三支柱模型的形成和推广

2）中国特色的“结合版”工作模型下的HRBP

第一讲：HRBP的一个定位——三支柱重要组成部分

一、从HR六大模块到三支柱

1. 传统人力资源管理的困境

2. “降本增效”带来的挑战

挑战1：人效至上

挑战2：灵活用工

挑战3：流动岗位指责

3. 人力资源向HR三支柱转变的“HR近代革命”

二、HR三支柱重新定义人力资源

工具：三支柱的工作模型

解析：三支柱的逻辑和工作流程

1. 三支柱的转变对HR岗位的挑战

1）淘汰单一能力型岗位

2）创造综合岗位

3）HR从辅助部门走向管理部门

2. 三支柱下的HR定义——血液系统

1）COE-心脏

2）HRBP-动脉

3）SSC-静脉

分享：HR三支柱案例（阿里、58）

第二讲：定位HRBP两个工作界面——HR界面和业务界面

一、HRBP的HR界面

1. 范围——HRBP究竟要做哪些工作

——人才配置、选、用、育、留居然都要做！

2. 技能——HRBP应如何去开展工作

分析：最“综合”的HR岗位

3. 管理——HRBP究竟向谁汇报

——HRBP终究还是HR

二、HRBP的角色定位——企业大动脉

1. 传输——战略下达和实现

——战略推动的沟通和实现

2. 运动——部门管理的推动和资源协调

——HRBP也是部门管理者

3. 盘活——部门管理的个性化和价值化形成

公式：直线经理+HRBP=部门管理单位团队

第三讲：HRBP三个合作伙伴——HRCOE+HRSSC+业务部门

一、落实COE管理标准

1. COE定位——管理血液循环的心脏

1）战略和规划的制定中心

2）形成标准、决策和方法论的地方

3）HRBP的工作标准来源

2. HRBP与COE部门的配合

1）战略的解读和下达

2）管理和流程的执行反馈

3）部门工作需求的上传和沟通

二、与SSC双剑合璧

1. SSC定位——提升血液流速的静脉

——流程跑速、规则维护、标准落实

2. HRBP与SSC部门的配合

——流程协作、资源获取、规则执行

三、与用人部门商业伙伴

1. HRBP在部门中的定位

1）HR工作的落地对接

2）部门管理的辅助

3）员工关系的沟通处理

2. HRBP如何实现工作价值

1）用人部门人效成果

2）用人部门满意度

3）HR标准流程执行情况

第四讲：HRBP四个核心流程——万变不离其宗的选用育留

一、HRBP的工作内容

1. 参与业务部门的工作

2. 给业务部门合适方案

3. 反馈人力资源的政策

4. 制订业务部门HR计划

5. 运作业务部门HR工作

6. 参与HR人才梯队建设

7. 建立人力资源管理体系

二、HRBP的招聘技巧

1. 资源匹配（一个萝卜一个坑）

2. 与部门协作（“面试评分表”的具现化）

1）HRBP部门负责素质评估

2）部门负责能力评估

3. 岗位职责编写

导入：80%的HR看不懂业务写的JD

1）有效JD四大维度

2）JD编写的“小心机”

4. STAR面试法

1）用真实案例判断可用性

2）与部门使用相同的三种提问模板

讨论：我的面试经历

三、HRBP的培训技巧

1. 从绩效出发的员工能力要求

1）核心技能需要做出标准资料包

2）核心流程需要执行标准

讨论：“人人都要会的”和“必须有人会的”先培训哪个？

2. 新入职培训流程及模式

1）工作标准包

2）部门文化传达

3. 对直线培训的培训

1）直线经理的无效表达一览

2）“对事不对人”的SHARE四步反馈法

3）有趣的“鱼缸会议法”

三、HRBP的绩效管理技巧

1. 部门绩效管理

工具：绩效管理（PDCA）

1）正向绩效管理——授权激励

2）逆向绩效管理——惩处与目标再设定

2. 部门绩效考核

1）绩效考核的工作HRBP与部门经理的分工

2）绩效考核的“四思而行”

3）绩效考核的“雷区”

3. 绩效反馈谈话

1）目标导向谈话

2）事件解决谈话

3）方向引导谈话

分析：绩效反馈的“心服口服”三步曲

讨论1：优秀员工的提升辅导

讨论2：情绪员工的“稳定”谈话

讨论3：问题员工的“鞭策“谈话

三、HRBP的员工关系管理技巧

1. 职场人的需求探求

法则：人性需求xy理论

1）公平需求

2）竞争水平需求

分析：离职背后的需求盘点

故事新解：三个砌墙工人的故事

2. 员工价值观分析——了解他们的追求才好管理

1）家庭型——稳定的心态和时间安排

2）发展型——开拓眼界和新生事物

3）自卫型——安全的工作环境

4）社交型——更多的沟通空间

讨论：如何在工作中为员工创造更强的“幸福感”

第五讲：优秀HRBP的五心修炼

一、恒心——HRBP工作见效慢

1.\n工作模式综合，成效慢

2.\n部门工作习惯固化，改变慢

解决：从模块到综合管理，自我成长

二、信心——HRBP工作打击多

1.\n活多事累易出错

2.\n两头受气无人诉说

解决：探寻自己的定位，化被动为主动

三、定心——事务繁忙易忘事

——学会制定工作计划

方法：四宫格时间管理法

解决：永远知道重点是什么

四、决心——干扰多，难坚持

1. HRBP锻炼的是综合管理

2. HR系统的提升——鲤鱼跳龙门式

解决：乐观认知HRBP工作现状，等待跳龙门的时刻

五、同理心——不要被部门绕进去了

1.\n每个部门都有各自的困难和毛病

2.\n要客观看待从部门听到的信息

3. HR系统的每个人永远站在核心管理一边

4.\n跟部门合作以心换心

解决：以心换心，胸有乾坤始终坚持自己的工作目标

回顾串讲：HRBP工作计划展示

1）你要负责的部门是？

2）你给自己的定位是？

3）你要做哪些工作？

4）你最擅长的是？最担心的是？

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5）你的1个月、3个月、半年、一年规划是？

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巢盛祝18917194216 ______ 这是英文介绍,说白了,HR BP就是合作商需要人手,派过去的HR. 这个一般都是在工厂等,现在互联网公司跟物流公司很经常使用这种合作方式.

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