仓库合理化建议最新版
合理化建议金点子100条
一、生产部(车间)
1. 福利待遇提高。
2. 如果以后条件允许,建议开辟一个资料区,相关工程的BOM清单在请购完成后,分门别类地存档,在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅,当该项工程结束后,可以做销毁处理。
3. 下料处的规划情况,需要划分下料放置的区域以保证料物丢失,重复下料的情况。
4. 对员工应加强培训学习,增强员工的安全、质量意识。
5. 工作流程要明确。工作环境要改善。
6. 图纸奇缺,装配时只有BOM清单及一张总装图,装配后不知对错。
7. 与售后联系太少,产品出现质量事故,一线员工应该及时知晓,及时更正。
8. 外协件来公司的货无图纸对照产品,缺少错件时有发生,缺少有力监管。
9. 工作计划不明确,突发性的工作较多,没有标准的作业指导。
10.新人比老人工资高。
11.建议员工多劳多得,提高每个员工的积极性。
12.环境的保洁非一人之力。
13.找料难(下料无标记,形成补料。浪费人力、材力、物力)。
14.找零部件难(零部件焊接、油漆后无规定堆放、小部件更难找)。
15.指导、处理、协调和解决车间生产中出现的技术问题、为车间各项工作提供技术支持;做好车间技术有关信息的搜集、记录和反馈工作。
16.如果以后条件允许,建议开辟一个资料区,相关工程的BOM清单在请购完成后,分门别类地存档,在生产过程当中发现有什么问题时可以随时查阅,当该项工程结束后,可以做销毁处理。
17.下料处的规划情况,需要划分下料放置的区域以保证料物丢失,重复下料的情况。
18.对员工应加强培训学习,增强员工的安全、质量意识。
二、订单中心
1. 生产部生产进度与生产排程计划进度的同步性,保证节点时间,如果有延迟需立即通知更改计划,提前则不需要,但也要记录完成各阶段所需时间。
2. 技术部出图计划与实际出图时间的同步性,计划出图时间需在该设备下料前。
3. 采购部原则上在装配之前需到货全部采购件,装配前一周需到货绝大部分,零星缺件到货时间不能迟于装配时间。
4. 发货单必须反馈给订单中心。
三、采购部
1、公司的工作中出现无用功。工资、待遇和付出不符。
2、公司技术部要提高采购资料的正确性,尽量减少对零部件的供用现象,减少不必要的损失。
3、建议单休改为双休或淡季改为双休,现在周六办公室人员相对工作量都很少,完全可以减少公司各类资源的浪费,到旺季加班可按日薪制计算或再改为单休。
4、冬季下班时间五点天都黑了,建议改为四点半下班。
5、建议制定公司年度工作目标(KPI指标),各部门根据公司工作目标分解部门年度工作目标,使各项工作确保完成年度工作目标。
6、采购部无明确的部门目标、 采购业务流程规范问题、 供应商无系统性管理。
四、质量部
1、原材料的检验要按检验标准执行,外协供应商的产品检验要加强,钣金焊接的检验。
要按技术要求。
2、质量出现的问题要逐步改进。
五、财务部(含仓库)
1、要保证存货编码统一,从而才能保证物料收发的准确。
2、做事无计划性,例如生产、采购等环节都无计划性,需要改善。
3、各部门都要担负起责任,各司其职,不能一有困难,自己还没想办法解决,就将事情推向总经理。
4、出纳岗位从事的工作过多,需要添置新人员。把涉及审核合同和开具销售发票的相关工作专门由一人完成。目前出纳属于超负荷工作。
5、要保证存货编码统一,从而才能保证物料收发的准确。
6、每次项目完工后,剩余库存的要进行消化处理。
7、废弃物料要有处理方法。对库龄长的物资没有任何处理。
六、销售部
1、建议公司完善岗位、部门组织机构,详细职能与工作职责。
2、与客户的沟通技巧有待提高,比如处理紧急事件、讨价还价等
3、建议定1个主要人员专门管理备件资料。
4、建议除了销售部和公司股东,其他部门及人员尽量不要涉及销售价格(包括自制成本、采购价或给客户的报价),以免与客户接触的时候不小心露底
5、项目实施过程中及项目运行后的问题解决方案,避免问题重复出现;
6、销售部门当然是销售成绩最关键。
7、建议实施一些增强团队凝聚力和战斗力的措施。
8、建议完善制造工艺及质量检验流程,做到产品制造的规范性、质量的可靠性和可追溯性。
七、技术部
1. 所做的工作没有系统的管理和记录,往往造成重复劳动和重复差错。
2. 设计进度有待改善,人员的培训有待加强,图纸的标准化有待提高。
3. 各部门之间的职责有待进一步明确,技术、生产、售后、项目等各司其职,集中精力搞好本部门的工作,同时协同配合。
4. 加强各部门的内部管理,确保进度与质量,进行精细化管理,不将问题传递到后道部门。
5. 加强生产管理,从生产准备到发货各环节,提高生产班组长的权限,努力将问题解决在萌芽状态,减少救火现象。
6. 完善制造工艺。
7. 加强检验制度。
8. 加强售后服务人员的培训。采取措施提高工程师们的业务水平、学习能力以适应新产品开发的需要。
9. 发货的工作应做到更细,比如发货清单、相关照片,无论国内国外。
10.新产品从调研、分析、研究、设计、制造、改进等过程没有可比性,所以无法提出具体的考核指标。
11.针对一些项目或者产品中遇到的问题,参与项目的人员对问题的出现和解决适时的记录,并让其他的同事在许可的情况下得到共享。
12.下发的生产图纸需更好的管理,保证生产图纸不丢失。
13.各部门分工需进一步明确。
14.皮带机:1.图纸的完善,形成以宽度为系列的一整套图纸,这样发外制作、加工、装配就可以很灵活,既可以保证质量,还可以降低成本。
15.建议公司每周各部门要开一次例会,部门经理每周也需集中开一次例会。
16.现场问题,到底是工程部,项目经理还是产品工程师解决,不明确。
17.项目中的人员职责分工不够明确。
18.公司应实施技能工资,技能评定应从公司几大业务领域逐项评定,个人可以参与多领域的评定,综合得分最高者其工资可以高过部门领导。以利于每个人明晰自己的差距及奋斗目标。
19.在工作量上,公司也应进行考核评定,与工资直接挂钩。
20.如果员工凭个人能力办成了其他员工办不成的事,公司应额外奖励。
21.技术应该负责指导实施轻微和一般不合格产品的返工、返修工作,配合质检部做好严重不合格品的技术分析和技术处理。
22.技术要配合车间做好发货指导工作;现场安装调试的指导工作及必要的技术支持。
八、工程部
1. 要确保交货期,只有保证交货期,才能有效控制质量和项目施工周期。
2. 要全员参与提高控制质量。
3. 要缩短项目施工周期,控制成本。
4. 对设备来说单个的部件最好在家调试好了再发货,有利现场工作。
5. 建议每台设备中发货前表面处理质量一定要到位后再发货。
6. 缺件问题,希望公司有专门人员催货并及时发货。
7. 钢结构与设备最好在下单前双方工程师模拟组合一下。
8. 现场调试加班时间十几个小时、有时候为看护设备要守整夜,补助较低。
9. 外出人员对设备机械、电器了解程度有待加强培训。
九、机床事业部
1、技术部应对质量部、生产部门进行监管,确保生产质量。
十、综合办公室
1. 希望建立详细的岗位职责和工作流程,任何岗位人员最终都可进行随时更替,不同岗位的人员被替换后不会造成工作停滞。
2. 加强各部门管理,使管理有序化。
3. 员工工作的主动性要加强
4. 员工素质要提高:培训工作要加强
5. 公司的管理水平亟待提高:生产管理、采购管理等。
6. 建立员工职业规划设计体系。如何更好的用人、留人。
根据员工反映的问题初步显示:
1、生产计划连续性不强,周密性也不强,时效性不切合公司的实际需要,这是公司的最主要的问题,也是急需解决的问题。
2、公司管理人员的工作方式存在问题,缺少务实性,缺乏工作激情。
3、员工知识结构需跟进,缺少新知识力量的推动。
4、质量意识在关键部门很淡薄,员工自觉的责任心不强。
5、对员工的激励性没有发辉,员工的积极性不高。
6、职责与权限不清,且各个工作无明确标准。凭良心与责任感做事。随意性太大。
7、缺少科学的绩效考核体系,不能体现奖勤罚懒。
8、工序间连接不密切,流程环节问题有待解决。
9、各项工作监督较少,工作质量问题缺少预案。
10、公司缺少相关专业的培训机制,相关技能(包括技术研发、操作技能)欠缺。
11、公司员工的思想意识存在偏差,沟通存在问题,沟通不畅,导致政令不畅通。
12、公司的组织结构比较分散,部门的衔接不够紧密,管理人员与生产一线人员相互支持的力度差。
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关于企业的合理化建议
对于企业“合理化建议”的建议(2008-11-10 20:17:12)标签:杂谈
岳总您好;
占用您5分钟时间,跟您阐述一下作为企业的一员,关于近几年来公司开展的诸多“合理化建议”、“金点子”、“节能增效”等等活动的我的想法。
最终,这样的活动成了一种形式,失去了它本身的价值。这是我的结论。
在车间,几年下来,多次听到关于鼓励员工心系企业、积极参与合理化建议的员工之间的“闲聊”,闲聊的结果最终是什么呢?是“没得意思”。
为什么会觉得没得意思?我用自己的切身感受来举个例子。2006年,我组织青年突击队参加xxxxx的时候,发现xxxx起来特别~~困难,于是那天的突击队活动结束后的两个多星期,我查阅大量资料,最后写了个简单的“关于xxxxxx改造”的建议,完成后发给了我认为该发的部门的相关人员。然后结果是什么呢?石头沉入了大海。我很失望么?实话,不。会影响到以后我积极投入、认真思考、真真正正的为企业提“金点子”吗?似乎有那么一点点。
其他人应该和我是有共性的。我想这是为什么人们对合理化建议如此冷淡的原因之一。当自己应公司的要求或为了企业更好的发展,花了大量心力去完成的东西,最后得不到任何回应,一次、两次,我们还会继续为企业出谋划策,而多次遇到或他所处的环境已形成这样一种冷淡的环境的时候,我想,没人愿意再在这方面花心思了。
关于建议,我自己来作一个定义,建议,就是建议人自己关于某件事,某个问题的观点,很个人。很可能企业很适用,按建议改善后,能够得到进步;但也有可能根据企业大局着眼,根本行不通甚至就是错误的。
我想说的是,当人们的建议汇集到收集建议的部门的时候,诚挚的,希望在您的帮助下,每一条建议,都能够被慎重的考虑,最后,建议人都能够得到对自己建议的详细的回复。-----这个建议好,公司采用了,将在什么时候实施。或者,这个建议还不好,还有这样、那样的问题需要考虑,在什么什么的情况下不能实施,但谢谢你为公司的思考。
毋庸置疑,企业的员工肯定是希望自己的企业越来越好的,当所有员工都拧成了一条绳,从每一个小细节为企业着想的时候,我们的企业会差吗?会很好。
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